Podcast let’s talk about wellbeing S02E05 – bonus

KATARZYNA SMUDA: Powiedzmy wprost, każdy miewa trudne momenty. Co robić, żeby sobie z nimi poradzić? Let’s talk about wellbeing. To podcast Capgemini Polska, a ja się nazywam Katarzyna Smuda. W poprzednim odcinku dużo mówiliśmy o tym, z czym zmaga się współczesny lider.

KATARZYNA SMUDA: W bardzo dużym skrócie lider musi z jednej strony dowozić wynik i działać zgodnie z kulturą organizacji, a z drugiej być blisko swojego zespołu, dbać o efektywność, o motywację, o rozwój i teraz o wellbeing. Od lidera oczekuje się także, że ma być ludzki, choć często nie daje mu się przestrzeni na chwilę słabości i na możliwości popełnienia błędów. Ten cały katalog oczekiwań i wymagań sprawia, że nowoczesny lider jest jedną z najbardziej narażonych na wypalenie zawodowych ról. O inne przyczyny, z powodu których liderzy się wypalają oraz co możemy zrobić, żeby się nie wypalać zapytałam Katarzynę Pucułek – menedżerkę L&D w Capgemini.

KATARZYNA PUCUŁEK: W rolę lidera są wkładane osoby, które były świetnymi ekspertami w swojej dziedzinie i teraz się oczekuje, że będą równie świetnymi liderami, a to niestety nie zawsze tak działa i to jest ogromny przeskok dla tych osób, bo to rzeczywiście wymaga zupełnie innych kompetencji i tak jak najbardziej taka, bycie ekspertem merytorycznym pomaga i może pomagać zbudowanie autorytetu, ale jeszcze trzeba umieć w kompetencje miękkie tak zwane. Często też właśnie problemem jest dysonans tej roli. To bycie w takim właśnie wiecznym rozdarciu, że jako lider muszę spełniać oczekiwania z bardzo wielu stron, muszę je jakoś pogodzić, a tak naprawdę oczywiście zależnie od organizacji, zależnie od tego, w którym miejscu organizacji ten lider jest to też ma ograniczoną moc sprawczą. Nie o wszystkim decyduje, zwłaszcza w tak dużych organizacjach, jak chociażby nasza. Jest wiele różnych ustaleń, polityk, które ja po prostu muszę zakomunikować, wyegzekwować i to jest coś, co dla wielu osób jest bardzo trudne. Myślę, że też w dzisiejszych czasach, kiedy coraz bardziej dąży się do tego, żeby lider no właśnie był też empatyczny, zwracał uwagę na takie rzeczy jak wellbeing, nie zajmował się tylko egzekwowaniem wyników, co jest jak najbardziej słusznym kierunkiem. Natomiast to też oznacza, że ten lider dostaje taki bagaż personalny od ludzi, a ten bagaż często potrafi być bardzo trudny. Pamiętam jak na jednym szkoleniu liderka powiedziała mi, że ma taką pracownicę, która od roku mniej więcej przechodzi taki dosyć mocny kryzys i  że to już doszło do takiego momentu, że ona nawet ją zapraszała do siebie do domu, w sensie ta liderka swoją pracownicę, dużo z nią rozmawiała. Wyniki tej osoby w ogóle się nie poprawiały i kryzys też cały czas istniał. I ta liderka już była tym po prostu mocno przeciążona. Czuła, że musi wziąć na swoje barki też odpowiedzialność za to, tak? Czy to, co jest teraz często dyskusją, chociażby w temacie pracy zdalnej to też znowu ludzie, jasne mają swoje prywatne sytuacje życiowe, do których też trzeba wykazać zrozumienie i tam, gdzie można się dostosować jak najbardziej fajnie to zrobić, ale to też ma swoją granicę. Jeżeli ktoś przychodzi i mówi: nie mogę przyjechać do biura, bo nie mam miejsca parkingowego pomimo tego, że istnieje komunikacja miejska, no to to nie jest problem lidera. Lider nie powinien brać tego na swoje barki, a niestety często tak się dzieje. No i też prowadzi do wypalenia. To, co też myślę może być taką przyczyną to znowu też oczekiwania ze strony pracowników, tak? Że czasem niektórzy pracownicy popadają trochę w taki schemat braku samodzielności, nie brania odpowiedzialności za to, co robię tylko takiego oczekiwania, że lider mi wszystko przyniesie, da na tacy, wytłumaczy i znajdzie. I znowu to jest szalenie obciążające. Ten lider przecież też ma swoje określone zasoby poznawcze, czasowe i tych rzeczy do załatwienia ma naprawdę bardzo dużo. Jeżeli ma zwłaszcza duży zespół, no to to jest trudne, no i oczywiście też właśnie te elementy strukturalne, tak? Czyli w mojej ocenie lider, żeby był efektywny powinien mieć od 10 do maksymalnie 15 osób pod sobą, natomiast są przypadki, że ma 20 – 25 takich bezpośrednich, czy nawet więcej i umówmy się, wtedy to jest po prostu nie do przerobienia. To jest coś, co może powodować to wypalenie. No i właśnie znowu ten brak samoświadomości. To jest coś, co w ogóle jest takim myślę społecznym problem. Brak takich kompetencji związanych z inteligencją emocjonalną. I teraz jak temu zaradzić? Jest na pewno bardzo ważnym to, żeby patrzeć na tą strukturę organizacji, jak ta rola lidera jest ułożona właśnie. Czy ten lider nie jest przesadnie przeciążony obowiązkami i czy realistyczne jest oczekiwanie, że zarządzi 15 osobami i zajmie się wszystkimi miękkimi tematami, a jednocześnie będzie dostarczać procesy i jednocześnie będzie pracować z klientem i z menedżerem, bo to nie zawsze jest po prostu realistyczne. Po drugie, żeby dobrze też temu liderowi definiować jego rolę i to, czego my od niego oczekujemy i równocześnie, czego nie oczekujemy. Co jest już poza tą granicą, czego naprawdę lider nie musi brać na siebie i nawet nie powinien. No i na pewno rozwijanie tych kompetencji inteligencji emocjonalnej. Ważne jest oczywiście też dobieranie liderów w odpowiedni sposób, tak? To znaczy w taki sposób, żeby rzeczywiście to były osoby, które mają do tego potencjał i mają szansę się rozwinąć w tym kierunku. Ale też dobrze by było, gdyby za tym szły jakieś znowu odpowiednie, powiedziałabym benefity czy gratyfikacje, żeby tych liderów doceniać. Bo oni też często w organizacjach są trochę w takiej luce, czyli są pewne narzędzia, żeby docenić osoby, które są ich pracownikami, różnego rodzaju bonusy, nagrody, pochwały. Są pewne narzędzia, które doceniają menedżerów. Natomiast liderzy są często w takiej pustce, gdzie trochę brakuje tych narzędzi do doceniania. Plus właśnie, jeżeli lider też pracuje w taki sposób, żeby pokazać sukces swojego zespołu, co jest jak najbardziej zasadne, no to często brakuje po prostu kogoś, kto doceniłby sukces tego team leadera i jego pracy. No i plus oczywiście też zadbanie o odpowiedni rozwój, bo znowu też czasem ma się takie przekonanie, że jak ktoś wszedł w rolę people menedżerską to już nie trzeba dbać o jego rozwój. On ma dbać o rozwój innych osób i to też jest jak najbardziej błędne przekonanie i może prowadzić do wypalenia, bo po prostu nie ma tej perspektywy rozwoju. Lider ma poczucie, że zostaje z tym sam, ma nagle dużo więcej obowiązków. Musi zadbać o innych, musi zadbać o rzeczy, na które nie ma wpływu i jeszcze nikt tego nie docenia i nikt o niego nie dba, więc to jest bardzo trudna pozycja i sytuacja. 

KATARZYNA SMUDA: Żeby nie przegapić kolejnych odcinków, subskrybuj podcast Let’s talk about wellbeing w swojej ulubionej aplikacji do słuchania podcastów. A jeśli ten odcinek Ci się spodobał, podziel się nim z koleżankami i kolegami z pracy. Niech oni też skorzystają z zawartych w nim rad. Linki do zagadnień poruszanych w odcinku znajdziesz w jego opisie.