SE03-E02 różnorodność pod lupą: DEI – rewolucja w miejscu pracy czy modny slogan?

Katarzyna Smuda: Wyobraź sobie świat, w którym każde słowo i każdy gest podlegają ocenie. Gdzie różnorodność i równość, choć mocno promowane, stają się polem nie tylko rozwoju, ale i napięć. DEI – czyli różnorodność, równość i inkluzywność to już nie tylko prosta koncepcja, ale i ruch, który ciągle się zmienia. Inspiruje, tworzy nadzieje, lecz także budząc wątpliwości i sprzeczne emocje.
Dlaczego niektórzy traktują DEI jak nowy fundament organizacji, a inni widzą w nim przymus i zagrożenie dla wolności słowa? Czy rozrastające się idee DEI mogą mieć swoją ciemną stronę, przekształcając się w DEI-washing, kulturę wykluczania czy presję poprawności, która zmienia rewolucję w źródło podziałów? W tym odcinku zagłębimy się w genezę DEI, jego wpływ na organizacje oraz kontrowersje, jakie wywołuje.


Michał Kasprzyk: Słuchasz Let’s talk about wellbeing! Podcastu Capgemini Polska, w którym odkrywamy jak dbać o siebie w świecie ciągłych zmian i niepokojów. Podcast prowadzi Katarzyna Smuda.

ODCINEK
Katarzyna Smuda: Do rozmowy o DEI zaprosiłam dwie kobiety, które można śmiało powiedzieć, że na na tym temacie zjadły zęby. A są nimi:
Anna Zaroda-Dąbrowska: nia Zaroda-Dąbrowska i jestem współtwórczynią Fundacji Diversity Hub, pomysłodawczynią i jedną z ekspertek. Fundacja zajmuje się tematami Diversity and Inclusion w biznesie. Działamy dla klientów biznesowych z misją zmieniania środowiska pracy czy otwierania środowiska pracy, tworzenia bardziej inkluzywnych kultur pracy. Naszymi partnerami są pracodawcy, którzy chcą inwestować właśnie w dobrostan pracowników, w kulturę włączenia, w to, żeby pracownikom było lepiej w tych organizacjach, żeby też mogły korzystać z tego potencjału.

Dora Mołodyńska-Kuntzel: Ja się nazywam Dora Mołodyńska-Kuntzel i jestem trenerką i konsultantką z zakresu DEI, czyli Diversity, Equity and Inclusion. Tym zajmuję się freelancersko, czyli pracuję z różnymi organizacjami, głównie biznesowymi, ale też różnymi instytucjami w zakresie budowania strategii DEI, ale też prowadzę bardzo dużo szkoleń ze wszystkimi tematami związanymi z włączaniem i różnorodnością. Wykładam też na Uniwersytecie Wrocławskim komunikację międzykulturową, więc to jest coś, co mi się fajnie łączy. A od 18 lat jestem jedną z koordynatorek projektu Żywa Biblioteka.
Katarzyna Smuda: No to zacznijmy od tego, co kryje się za kolejnymi literkami DEI? Co te pojęcia oznaczają i od czego ten cały ruch się zaczął.
Anna Zaroda-Dąbrowska: Temat właściwie zaczął się od diversity. Parę dobrych lat temu, w czasach zamierzchłych, rozmawialiśmy właściwie o różnorodności tylko. Diversity jako różnorodność. I stawiano sobie to jako cel taki sam w sobie. Czyli wartość, która miała nam rozwiązać wszystkie nasze biznesowe problemy. Tak, że w różnorodności tkwi właśnie źródło kreatywności, myślenia out of the box, elastyczności firm i tak dalej i tak dalej. I okej, tu też jest wiele racji. Natomiast sprowadzanie tych tematów, o których dzisiaj będziemy rozmawiać, właśnie diversity and inclusion, equity, belonging, tylko i wyłącznie do tematu D, diversity, tej różnorodności, a więc tego, jakie są cechy naszej grupy pracowniczej, czym my się różnimy, przez pryzmat cech popatrzenie na naszą populację, czyli tak naprawdę takie statystyczne ujęcie tego, kogo my mamy, tak? W perspektywie płci, wieku, etniczności, czy pochodzenia, pełnosprawności, czy tam niepełnosprawności różnych jej odmian, orientacji seksualnej, czy tożsamości psychoseksualnej. Więc to jest to D. To jest ten jeden dzisiaj z kilku składników, o którym rozmawiamy, upatrując z nim rzeczywiście takiego źródła wielu korzyści dla biznesu, ale też  musimy sobie zdawać sprawę z tego, że sama różnorodność, nie może istnieć w oderwaniu od celów biznesu, to jest jedna rzecz, a druga rzecz jest taka, że jest niejako wbrew naszemu poczuciu bezpieczeństwa, komfortu i celowanie na siłę w różnorodność jako taką, tak? Stawianie swego celu samym sobie może na przykład być osią konfliktów, bo różnorodnością trzeba umieć zarządzać. Więc jakby sam temat jest od samego początku rodzi pewne trudności, bo niesie za sobą określone kompetencje, żeby go wykorzystać.
Katarzyna Smuda
Mamy D od Diversity, idźmy więc dalej. I jak Inclusion, czyli…
Anna Zaroda-Dąbrowska: Czyli włączenie, a więc tworzenie takiego środowiska pracy, w którym każdy może się czuć sobą, ale idąc od tyłu, od efektów tego tworzenia środowiska pracy, firmy, organizacje, pracodawcy mają możliwość dzięki tworzeniu właśnie dobrych warunków pracy do tego, żeby rzeczywiście w pełni wykorzystywać potencjał płynący z tego pierwszego D. Z różnorodności rozumianej w perspektywie talentów, bo naprawdę nie powinniśmy się skupiać tylko i wyłącznie na tych pierwotnych naszych cechach, które nas rozróżniają, a więc tych standardowych kryteriach diversity, ale zobaczymy na człowieka, jako na indywiduum. Na kogoś, kto przynosi do firmy ze sobą określone talenty, określoną wiedzę, określone umiejętności, jakiś background, czy z racji swojego społecznego pochodzenia, czy też z racji swoich doświadczeń, wnosi wiele różnych talentów, które ma, osobowości, które ma i to tworzy jego indywidualny potencjał. Te talenty nie muszą koniecznie też wiązać się z pracą, mogą gdzieś indziej być ulokowane. W każdym razie tworzy to jakiś obraz indywidualny wyjątkowy tej osoby. I ona może przychodzić do pracy i wykonywać to, co do niej należy i wychodzić, a my możemy w większości rzeczy o tej osobie nie wiedzieć, ale jak tworzymy włączające środowisko pracy, które sprawia, że ta osoba widzi się jako część, jakiejś zbiorowości. Wie, że tam jest lubiana, wie, że tam jest akceptowana, wie, że tam jest traktowana z szacunkiem, w sposób otwarty, z pełną akceptacją tego, jaka jest, no to ona ma przestrzeń do tego, żeby w tej organizacji ulokować ten swój potencjał, żeby go tam wykorzystać.
Katarzyna Smuda Wyjaśniłyśmy D&I. Ale ten skrót szybko został wzbogacony o kolejną literkę czyli E, wstawioną pomiędzy D i I.
Dora Mołodyńska-Kuntzel: Ta literka equity myślę, że została dodana dlatego, że sama reprezentacja i dostrzeganie takiej demograficznej różnorodności oraz tego, że istnieje potrzeba włączania osób, które już mamy w organizacji nie jest wystarczająca, bo potrzebujemy jeszcze pokazać i rozeznać i zobaczyć to, że procesy, które mamy, na przykład procesy rekrutacji, procesy promowania ludzi, dawania feedbacku i tak dalej, że to nie są procesy, do których wszyscy mamy taki sam dostęp, że te procesy nie są równe i że w zasadzie bez zmiany tych procesów możemy mieć bardzo dużo różnorodności w organizacji, możemy starać się włączać osoby do działań, ale tak naprawdę jeżeli nie zmienimy swoich procesów, nie skorzystamy z tej różnorodności, którą mamy. Czyli jeżeli mamy na przykład proces rekrutacji, ale on przebiega w ten sposób, że każdemu zadajemy inne pytania, albo zobaczymy, że ktoś ma tatuaż, a my też mamy to, mamy jakąś nić porozumienia i zaczynamy rozmawiać na te tematy. Jeżeli ten proces nie jest ustrukturyzowany i nie zadajemy takich samych pytań wszystkim osobom, żeby miały taką samą szansę odpowiedzieć na nie, a potem dopiero decydujemy również w sposób taki bardziej ustrukturyzowany kogo zatrudniamy. No to ten proces nie jest tak naprawdę otwarty dla każdego, kto reprezentuje jakąś cechę tożsamościową, która do tej pory może jest mniej reprezentowana w organizacji. No i to equity, czyli to dopasowanie tak naprawdę procesów do różnorodnych potrzeb, które ludzie mają. Czyli najpierw rozpoznajemy te różne potrzeby. Ktoś może woleć na przykład, żebyśmy pytania rekrutacyjne zapisali na chacie, bo lepiej może się skoncentrować, kiedy pytania może przeczytać, a inna osoba woli na przykład je usłyszeć, to to jest właśnie to equity, czyli sprawiedliwe podejście do procesu, czyli odpowiedzenie na te potrzeby różne, które ludzie mają i zaprojektowanie tego procesu w taki sposób, żeby on mógł być dopasowany.  Czyli nie tak samo dla wszystkich, czyli to equality, które ostatecznie chcemy osiągnąć, ale osiągamy equality, czyli tą równość poprzez sprawiedliwość, czyli dopasowanie tego procesu.

Katarzyna Smuda: I w tym miejscu przychodzi mi do głowy pewien obrazek, który przedstawiał trzy osoby stojące obok rowerów. Na pierwszym obrazku każda osoba miała dokładnie taki sam rower – standardowy model o typowej konstrukcji. Na pierwszy rzut oka wydawało się to sprawiedliwe, bo przecież wszyscy dostali to samo. Ale gdy się przyjrzeć, można było zauważyć, że nie każdy mógł z niego korzystać: jedno z dzieci nie sięgało nogami do pedałów, a osoba z niepełnosprawnością nie mogła w ogóle wsiąść na rower.
Drugi obrazek pokazywał coś zupełnie innego. Każda z osób dostała rower dostosowany do swoich potrzeb: dziecko miało mniejszy rower, odpowiedni dla swojego wzrostu, a osoba z niepełnosprawnością otrzymała rower trójkołowy, który umożliwiał jej swobodne poruszanie się.
Dostrzegasz różnicę?
Ten prosty, ale bardzo wymowny rysunek pokazuje, że równość oznacza dawanie każdemu tego samego, podczas gdy sprawiedliwość – equity –  wymaga, by dostosować narzędzia i rozwiązania do indywidualnych potrzeb, aby każdy miał równą szansę osiągnąć swój cel.

Wróćmy do naszych literek. W okresie pandemicznym do DEI zaczęto dodawać B, która oznacza Belonging, czyli przynależność.

Anna Zaroda-Dąbrowska: Ta literka gdzieś tam się pojawiła na początku po to, żeby podkreślać istotność budowania, właśnie zaangażowania i budowania takiego sensu przynależności do organizacji, bo doświadczyliśmy wtedy, jak brak tego poczucia wpływa na destabilizację zespołów, na obniżenie zaangażowania. Nałożyło się to oczywiście z samym kryzysem związanym z izolacją i Deloitte prowadził właśnie takie badania i zmierzył przełożenie poczucia przynależności na performance, na to na przykład jakie są nasze absencje, jaki jest też poziom zaangażowania w organizację. No i na tej podstawie też widać jasno, że inwestowanie właśnie w to poczucie przynależności, w budowanie tych relacji, więzi pracownika czy pracowniczek z organizacją no jest istotne i się na ten biznes przekłada.

Katarzyna Smuda
A jak możemy budować to Belonging w organizacji?

Anna Zaroda-Dąbrowska: Po pierwsze bezpieczeństwo psychologiczne, które nazywamy też z angielska komfortem, ale to troszeczkę nas może zmylić, bo nie mówimy tutaj o komforcie rozumianym jako o fajnie mi się pracuje, tak, albo wygodnie, mam mniej roboty. Chodzi bardziej właśnie o komfort psychologiczny, o to, że jestem w organizacji, w której ja nie muszę się martwić, że muszę się ukrywać z czymś. Że mogę być pełną sobą. Ja, Anna, Ty, Kasia, taka jaka jesteś, z czym wchodzisz, że masz dzisiaj gorszy dzień, albo masz jakiś kryzys. Zwykle pokazuje się ten belonging, to poczucie komfortu, takiego bezpieczeństwa albo ujęcie mogę być sobą w organizacji, wszytaki przykład: Co robiłeś wczoraj wieczorem? Co robiłeś w weekend? Wyobraźmy sobie taką sytuację. Siedzimy sobie właśnie u was gdzieś tam przy kawie w kuchence firmowej. No i sobie tam rozmawiamy, co tam, jak tam minął weekend, nie? I wchodzi Piotrek i wszyscy gdzieś tam szemrają, że Piotrek jest gejem. Niektórzy wiedzą, nie? No i Piotrek, Piotrek nie czuje się ok, nie? Żeby o tym mówić,  że był ze swoim partnerem np. w kinie. I nawet jeśli już jest wyautowany i wszyscy niby wiedzą, to niekoniecznie w firmie musi mieć komfort rozmowy o swoim życiu, nie o swojej orientacji, ale o swoim życiu prywatnym w taki sposób, żeby nie budzić żadnych emocji, ani pozytywnych, ani negatywnych. Czyli tak samo jak rozmawiałabym z inną np. Jolą, a Jola by opowiadała, że była z mężem w kinie. Wiesz, właśnie organizacja, w której jest bezpieczeństwo psychologiczne właśnie takim komforcie, każdy z nich ma takie samo poczucie bezpieczeństwa rozmawiania o tym. I tak samo jak przyjdzie następny, nie wiem, Janek do tej kuchni, to się nie będzie wstydził z kolei powiedzieć swoim kolegom, że on był w kościele na różańcu. I nie będzie się czuł jakby przez to oceniany, czy nikt się półgębkiem nie uśmiechnie, że a to tak już kto teraz chodzi do kościoła.

Katarzyna Smuda No i to jest świetny przykład, bo często jak rozmawiamy o diversity, to my widzimy flagę tęczową I tematy wokół osób LGBT+ czy na przykład tematy gender i zakładamy sobie takie klapki na oczy, że to jest właśnie ta różnorodność. Ale z drugiej strony właśnie ten przykład Janka, o którym wspomniała Ania, który był w kościele wczoraj w niedzielę, miał do tego święte prawo i on też chciałby się czuć tak samo akceptowany jak każda inna osoba. Myślę, że warto o tym pamiętać w kontekście tworzenia tego bezpieczeństwa psychologicznego.

Anna Zaroda-Dąbrowska: Drugi wymiar modelowy to jest więź z organizacją na dwóch płaszczyznach. A więc ja się czuję członkiem zespołu, buduję fajne relacje z moimi ludźmi, co znowu nie musi oznaczać przymusu wychodzenia na wyjścia integracyjne raz w tygodniu czy raz w miesiącu. I jak cię nie ma, to mamy stary problem, bo masz prawo na to nie chodzić. Ale w tym zespole, jak jesteśmy w pracy, w tych warunkach patrzymy na to, co nas łączy, na te cele, które mamy jako zespół I budujemy takie więzi, które nam są potrzebne do tego, żebyśmy po pierwsze w dobrych warunkach, w tym komforcie, żebyśmy ten cel mogli realizować. A więc ja się czuję częścią zespołu i ja się z tym zespołem identyfikuję. On jest mój, on jest fajny, to jest moja drużyna. A drugi wymiar tej więzi to jest wymiar z firmą, czy ja się identyfikuję z tym przesłaniem, z wartościami, które firma ma, z tymi celami, do których ona dąży, że ja tu nie mam takiego dysonansu.

Katarzyna Smuda: I może tutaj paść taki zarzut, że ta identyfikacja z wartościami firmy to są jakieś korpo bzdury i kogo to obchodzi. Natomiast młode pokolenia coraz częściej pytają o to, co robi firma, czym się kieruje i na tej podstawie oceniają swojego potencjalnego pracodawcę – właśnie przez pryzmat wartości.

Anna Zaroda-Dąbrowska: No i ostatni wymiar tego tego belongingu – wpływ jaki mam nie. Czyli po pierwsze moja firma docenia mój wkład, to co ja robię w organizacji, czy to jest zauważone, czy to jest dostrzeżone po prostu i doceniane w ten sposób. No i czy ta firma wykorzystuje mój potencjał właściwie, czyli ja robię te rzeczy, w których rzeczywiście mam talent, mam zdolności, czy właściwie wykorzystuję ten potencjał w organizacji, a czy siedzę sobie i robię rzeczy, których po prostu nienawidzę, że się spalam, albo że wypalam się zawodowo, bo robię rzeczy, których w ogóle nie chcę, albo są poniżej moich kompetencji. 

Katarzyna Smuda Wprowadzając temat efektywności DEI w biznesie, warto zwrócić uwagę na istotne pytania i wątpliwości, jakie mogą się pojawiać. Niektórzy mogą zastanawiać się, czy różnorodność, równość i inkluzywność są celem samym w sobie, czy jedynie modnym trendem, który niekoniecznie przynosi wymierne korzyści. 

Dora Mołodyńska-Kuntzel: Ja myślę, że dla niektórych organizacji to będzie trend chwilowy, który przeminie za chwilę, ale dla tych organizacji, które się tym zajmują już od wielu, wielu lat, które podchodzą do tego w taki sposób strategiczny, systemowy, to nie jest moda, to jest po prostu część kultury i też sposób na wybrzmienie pewnych kwestii, które tak naprawdę od zawsze były w organizacjach i które zawsze też będą miały widoczność, bo są ważne po prostu z punktu widzenia pracowników, ich potrzeb, tego jak mogą być zaopiekowani. W kontekście oczywiście rzeczy, które są na biznesu ważne, czyli retencji, pozyskiwania talentów, zarządzania i zespołami wielopokoleniowymi, ale też w innej rzeczywistości, którą mamy po pandemii, z innymi potrzebami, organizacje się mierzą, więc myślę, że i tak i nie. Czyli tak, jest to czas, kiedy na pewno ten temat ma więcej uwagi, natomiast czy to będzie tylko trend, tak naprawdę zależy od organizacji, jak do tego podejdą, jak to wdrożą.

Anna Zaroda-Dąbrowska: Sama różnorodność w kontekście biznesowym nie powinna być celem samym w sobie. Bo najpierw musimy sobie zadać pytanie, czy DEI nam w czymś pomoże, jakie są nasze cele biznesowe. Bo rozumiejąc DEI jako proces, ideę samą w sobie, nie spiętą w ogóle z biznesem, skazujemy się na same problemy już od samego początku. Więc istotą sukcesu w ogóle w DEI jest spięcie tego z biznesem, bo DEI ma być procesem, które uzupełnia biznes, tak? Ono jest elementem immanentnym naszego biznesu, ale jest temu biznesowi, tym celom strategicznym organizacji usłużne. Bo to dzięki idei osiągamy cele biznesowe, a nie odwrotnie. Również też to może być szokujące, co powiem dla wielu, że celem biznesu jest robienie biznesu. To pieniądz stoi na samym końcu tam gdzieś I rozwój firm jest po to, żeby te firmy mogły coraz więcej pieniędzy zarabiać. I tak naprawdę trzeba tak trochę pokornie popatrzeć na ten proces DEI I pogodzić się z tym, że taka perspektywa pozwala na wykorzystanie procesu DEI, ale tylko i wyłącznie, kiedy on będzie powiązany właśnie z tą strategią.

Katarzyna Smuda: Wdrażanie strategii DEI w organizacji to złożony proces, który wymaga głębokiego zrozumienia potrzeb pracowników i struktury firmy. Bez solidnego rozpoznania, wdrażanie DEI może napotkać opór lub być nieefektywne. Jakie metody i narzędzia są najskuteczniejsze przy badaniu potrzeb organizacji przed wdrożeniem DEI, aby proces ten był realistyczny i przynosił długotrwałe korzyści?

Dora Mołodyńska-Kuntzel: Możemy opierać się na danych, które mamy. Często organizacje robią różne ankiety związane z zaangażowaniem pracowników z postrzeganiem poziomu włączenia w organizacji. To są takie większe organizacje, które takie badania robią regularnie i z takich badań można bardzo dużo informacji wyczytać. Ja natomiast pracowałam też z organizacjami, które takich ankiet nie robią. To były mniejsze organizacje, które przechodziły przez fuzję i dopiero kształtowały pewne procesy. Także można zaprojektować ankiety, które będą badać zarówno demografię w organizacji, a później poziom czy postrzeganie włączenia poprzez poszczególne osoby w grupie. Teraz jeżeli sobie te dane razem zbierzemy i będziemy w stanie wyodrębnić np. jak dane grupy postrzegają włączenie w organizacji, to uzyskujemy już dużo informacji na temat tego, gdzie my jesteśmy jako organizacja, jaki jest ten poziom włączenia. I opierając się na tych danych i na tym, co nam wyjdzie w ankiecie, też jeśli chodzi o takie priorytetowe problemy czy kwestie, którymi jako organizacja powinniśmy się zająć. No to jesteśmy w stanie już określić jakimi problemami, jakimi kwestiami powinniśmy się zająć w pierwszej chwili. Powinniśmy też zrobić audyt tak naprawdę procesów, które mamy, czyli przyjrzeć się rekrutacji on-boardingowi, promocji, awansom, jak my udzielamy feedbacku, w jaki sposób przeprowadzana jest ocena roczna, właśnie pod kątem tego, na ile te procesy są sprawiedliwe i dostosowane do wszystkich kandydatów  kandydatek, a później pracowników i pracowniczek. I biorąc sobie te różne informacje, jesteśmy w stanie określić, gdzie jesteśmy jako organizacji i gdzie chcielibyśmy jako organizacja być. No i ścieżkę jak dotrzeć teraz, z teraz do dzisiaj. Natomiast to powinno się dziać w sposób partycypacyjny razem z pracownikami i pracownicami w naszej organizacji, najlepiej w jakimś procesie zespołowym, gdzie oczywiście za ten proces nie będzie odpowiedzialny tylko HR, ale grupa osób zarówno z udziałem kogoś z leadershipu, jak i pracowników pracowniczek, żeby tworząc taką grupę rzeczywiście zapraszać różne perspektywy, czym powinniśmy się zająć i w jaki sposób osiągać te cele, które sobie wyznaczymy w strategii. I chyba to jest takie najtrudniejsze, żeby te cele były realistyczne, żeby one były ambitne. I jednocześnie jakoś były powiązane z tym, gdzie my już jesteśmy jako organizacja, bo jeżeli robimy taki copy-paste z takiej strategii czy z globalnej organizacji, czy z jakiejś innej organizacji, no to mogą się pojawić poważne problemy. 

Katarzyna Smuda: Zbadanie wyników ankiet i analiz w kontekście wdrażania DEI pozwala na identyfikację kluczowych problemów i wyzwań, które mogą występować w organizacji. Jakie problemy z zakresu DEI najczęściej wyłaniają się w badaniach przeprowadzanych w organizacjach i co to mówi o ich wewnętrznej strukturze oraz kulturze?

Dora Mołodyńska-Kuntzel: Najczęściej są to jakieś problemy już właśnie na etapie rekrutacji, że te procesy nie są dobrze ustawione, czyli właśnie nie ma ustrukturyzowanego procesu rekrutacyjnego, to się pojawia bardzo często. Innym problemem, który może się pojawić, są luki płacowe, które pojawiają się na różnych stanowiskach. Tutaj mówimy, najczęściej kiedy mówimy o luce płacowej, mówimy o kobietach-mężczyznach, ale często ta luka płacowa pojawia się na przykład też między kobietami, które mają dzieci, a kobietami, które nie mają dzieci. To może być problemem. Problemem może też być to takie bardziej właśnie związane z kulturą organizacji, że istnieją jakieś właśnie mikroagresje, które nie są adresowane, które istnieją, które gdzieś tam w zasadzie są tolerowane jako część kultury organizacji, a które mają później przełożenie na to, jak ludzie się w tej organizacji czują. 

Katarzyna Smuda: Zatrzymajmy się tutaj na chwilę i rozwińmy ten temat – czym są mikroagresje?

Dora Mołodyńska-Kuntzel: Mikroagresje to są takie mikrozachowania, które mogą się przejawiać jako pewne wypowiedzi, ale też tak naprawdę niewerbalnie przez westchnienia, przewracanie oczu, milczenie również może być mikroagresją. I to są pewne zachowania, które są skierowane do grup niedoreprezentowanych w pewnych kontekstach. Czyli tak naprawdę różnią się one od takich zwykłych nieuprzejmości z właściwości tym, że nie są sytuacyjne, nie doświadczane są przez wszystkich, ale przez konkretne grupy osób. Czyli na przykład jeżeli ja dostanę taki feedback, że zrobiłam świetną prezentację, ale na jednym slajdzie brakowały mi kropki, to nie jest to mikroagresja, jest to pewna, powiedziałabym, no, jakiś nieudolny taki trochę feedback, może inaczej mogłoby to zabrzmieć. Natomiast jeżeli ja jestem jedyną kobietą w zespole i żaden inny, mój kolega, nie dostałby takiego feedbacku, A dostaję go zawsze ja i zawsze jest to jakiś przytyk i wytykanie niekompetencji, czy czegoś, co jest związane właśnie z moją tożsamością jako kobiety. To jest to właśnie mikroagresja. Czyli tym się to różni. One nie są sytuacyjne, nie odnoszą się do jakichś konkretnych zachowań, one bardziej są związane z naszą tożsamością. 
Takim powszechnym też problemem jest niedoreprezentacja kobiet na stanowiskach kierowniczych. Często jest tak, że na przykład w niektórych obszarach, w niektórych działach kobiety wręcz są nadreprezentowane, natomiast jak popatrzymy sobie na poszczególne departamenty, tak na zespoły, no to już ta reprezentacja kobiet wygląda inaczej, więc to jest kolejny problem, który trzeba zaadresować. Też takie kwestie związane z międzykulturowością, zwłaszcza właśnie w tych większych organizacjach. Często jest tak, że pewne rozwiązania, pewna kultura organizacji toczy się wokół kultury dominującej, czyli tej kultury, z której jest ten nasz headquarter, że często to nadaje ton na przykład temu, jak świętujemy święta grudniowe, które święta są zauważane, a które nie. No i tutaj też trzeba się pochylić nad tym, jeżeli jesteśmy organizacją globalną, to jak poszczególne kultury, poszczególni pracownicy, pracowniczki są tutaj reprezentowani w takiej, nawet właśnie pod kątem takiej celebracji swoich świąt.
Katarzyna Smuda: Kiedy mówimy o grupach niedoreprezentowanych w organizacjach, często koncentrujemy się na demografii: wieku, płci, orientacji seksualnej czy niepełnosprawności. Dora zwróciła jednak uwagę na to, że różnorodność obejmuje także mniej oczywiste dla nas aspekty.
Dora Mołodyńska-Kuntzel: Bardzo mało mówi się w Polsce tak naprawdę o klasie, czyli takim naszym pochodzeniu klasowym. Mamy też własne doświadczenia, które też wpływają na to, jak my funkcjonujemy w organizacjach, jaki mamy status w organizacji, jakie mamy typ umowy w organizacji, czy pracujemy zdalnie, czy pracujemy w biurze, czy hybrydowo. To jest jeden z wymiarów, ale mamy też przecież zupełnie inne perspektywy. My wychodzimy od demografii, dlatego że to jest coś, co jest najbardziej widoczne, ale tak naprawdę za tą demografią kryją się rozbieżne, ale też przecież zbieżne doświadczenia, bo OK, mówimy dużo o różnicach pokoleniowych, chociaż ja jestem akurat z tych osób, które wierzą badaniom, które pokazują, że tak naprawdę te różnice nie są związane generalnie z czyimś wiekiem, bardziej z doświadczeniem, bardziej z pewnym kontekstem, w którym wyrastamy, ale już nawet biorąc to pod uwagę, to zobaczymy, że te potrzeby czasami są bardzo zbieżne. Bo jeżeli ktoś jest osobą w wieku 50 plus czy 60 plus i ma pod opieką na przykład swoich rodziców, ma pod opieką osoby, dorosłe osoby zależne, to te potrzeby, które są z tym związane są też bardzo podobne tak naprawdę do tych potrzeb, które mają młodzi rodzice, prawda? Więc jeżeli znajdujemy rozwiązania, które są takie bardziej uniwersalne dla osób, no to trochę zmniejszamy tą polaryzację I nie tworzymy takiego wrażenia, że teraz tworzymy specjalne rozwiązania dla specjalnych grup, bo to też nie chodzi o to w DEI. Chodzi o to, żeby badać jakie my mamy różne potrzeby wynikające, czy właśnie z demografii, czy z doświadczenia, czy z tych różnych perspektyw takich poznawczych i tworzyć rozwiązania, które jednak będą jak najbardziej uniwersalne przy dostrzeganiu i przy braniu pod uwagę tych różnych potrzeb.

Katarzyna Smuda: W kontekście pracy nad kulturą włączenia i różnorodności w organizacjach, jednym z kluczowych tematów, który często jest pomijany lub nie do końca rozumiany, są nieuświadomione uprzedzenia. Te ukryte przekonania, które kształtują nasze postrzeganie innych i wpływają na decyzje, mogą działać niezauważalnie, prowadząc do dyskryminacji, nawet jeśli nasze intencje są pozytywne. Czym właściwie są te nieuświadomione uprzedzenia? Jak je rozpoznać i zrozumieć, by móc skutecznie przeciwdziałać ich wpływowi na środowisko pracy?

Dora Mołodyńska-Kuntzel: Ja bardziej lubię używać nieświadome nastawienia, dlatego że myślę, że w języku polskim uprzedzenie od razu kojarzy nam się negatywnie. A nastawienie tak naprawdę może mieć jakieś nieświadome nastawienie bardziej pozytywne w stosunku do innych ludzi. Na przykład właśnie ktoś kończył tą samą uczelnię co my i od razu patrzymy albo nie wiem, ma kota, pieska, tatuaż, to może być cokolwiek, bo my jako ludzie bardzo szybko szukamy tych punktów stycznych, więc te nieświadome nastawienia tak naprawdę mogą też być bardzo pozytywne. Natomiast czym one są? Są pewnymi skrótami, ścieżkami takiego skrótu, które nasz mózg potrzebował sobie wytworzyć, żeby umieć przetworzyć ogromną ilość informacji. Bo my przetwarzamy 11 milionów bitów informacji na sekundę, a z tych 11 milionów tak naprawdę 40 bitów przetwarzamy świadomie. Więc tą ogromną, ogromną ilość informacji przetwarzamy w sposób nieświadomy i nieświadome nastawienia są tak naprawdę sposobem naszego mózgu na poradzenie sobie z tym ogromem ilości informacji, więc są pewnym skrótem, pewnym schematem, którego my potrzebujemy, żeby poradzić sobie w sytuacjach, kiedy spotykamy się z czymś nowym. I kiedy potrzebujemy znaleźć jakiś sposób odniesienia, a do tego z czym mamy do czynienia. No i oczywiście to ma swoje plusy i minusy. My tego potrzebujemy, żeby w ogóle przetwarzać te informacje, być w stanie sobie z tym poradzić, natomiast jest cała masa negatywów, bo te nieświadome nastawienia przejawiają się poznawczo jako stereotypy, emocjonalnie właśnie jako uprzedzenia i behawioralnie jako dyskryminacje albo mikroagresje w takiej mikroskali. Natomiast żaden z tych trzech zjawisk nie pomaga nam w np. rekrutowaniu najlepszych talentów. Możemy decydować się na kogoś, kto jest tak naprawdę nam najbliższy, myśleniowo, z wyglądu, z takich naszych doświadczeń, natomiast to niekoniecznie jest najlepszy wybór.
Katarzyna Smuda: Tak sobie myślę, że gdybym była rekruterką, a miałabym do obsadzenia stanowisko, na które większość kandydatów to mężczyźni, zwłaszcza w obszarach inżynierii i finansów, mogłabym skłaniać się ku zatrudnieniu kobiety, by zmniejszyć dominację mężczyzn w branży. To jednak pokazuje, jak działają nasze nastawienia i nieświadome uprzedzenia – mózg automatycznie szufladkuje, aby uprościć decyzje.
Dora Mołodyńska-Kuntzel: Tak, szufladkowanie nam bardzo pomaga. Natomiast zobacz, kiedy mamy do podjęcia jakąś ważną decyzję w organizacji i w kółko zamykamy się w tych schematach I w kółko prosimy na przykład o radę te same osoby, żeby nam jakoś doradziły w decyzjach, to tak naprawdę zamykamy się na jakąś możliwość podejmowania decyzji, które będą innowacyjne i które będą bardziej kreatywne, które będą lepiej odpowiadać na potrzeby klientów, bo w kółko zamykamy się w tych samych szufladkach. I spowolnienie tego myślenia i wyjście poza te schematy są nam bardzo potrzebne. Natomiast jest to bardzo trudne, bo my operujemy jednak w taki sposób bardzo automatyczny.
Katarzyna Smuda: Tematy związane z Diversity, Equity, and Inclusion coraz częściej pojawiają się w dyskusjach o kulturze organizacyjnej i społecznej odpowiedzialności. Jednak wraz z rosnącą popularnością działań na rzecz równości pojawiają się także wyzwania i kontrowersje. Jednym z nich jest DEI-washing – zjawisko, w którym firmy i instytucje jedynie powierzchownie deklarują wsparcie dla inicjatyw związanych z różnorodnością i inkluzywności, bez realnych działań czy zmian. To prowadzi do podważania autentyczności ich zaangażowania.
Dora Mołodyńska-Kuntzel: Myślę, że bardzo wiele działań DEI, które się odbywa w Polsce niestety mogą być przykładem takiego DEI-washing to są np. działania takie jednorazowe, które są związane z miesiącem różnorodności. Gdzieś tam pojawia się jakiś webinar, gdzieś pojawia się jakaś inicjatywa, natomiast zupełnie nie ma się to nijak do tego co realnie dzieje się w organizacjach, na przykład jakieś inicjatywy na Dzień Kobiet typu zróbmy sobie maseczki i zróbmy cupcake i ale nie mówmy o luce płacowej, nie mówmy o tym, ile kobiet mamy na stanowiskach liderskich i tak dalej. No to są to przykłady takiego DEI-washingu. Podobne myślę działania dzieją się w czerwcu jeśli chodzi o Pride Month – wywieszanie tęczowej flagi. Natomiast właśnie jak przyjrzymy się benefitom, to one nie są dostosowane do potrzeb osób LGBT. Więc jest trochę takich działań, które są bardzo powierzchowne tak naprawdę i one nie mają tak naprawdę wiele wspólnego z DEI. To są bardziej działania PR-owe czy employer brandingowe niż działania związane z DEI?

Katarzyna Smuda: I w tym miejscu mogę z czystym sercem potwierdzić, że Capgemini Polska nie należy to tej grupy. Przykładem może być chociażby Outfront – społeczność dla osób LGBT+, której lider Krzysiek Franciszkiewicz powiedział, że on sam jest w organizacji właśnie dlatego, że ta społeczność pozwala mu po pierwsze czuć się częścią całości, a po drugie tworzyć różne inicjatywy dla i z osobami LGBT+.
I to nie jest jedyny przypadek osoby, która została pracownikiem Capgemini właśnie z powodu istnienia i działalności Outfrontu.

Dora Mołodyńska-Kuntzel: No właśnie, bo to są takie działania, które mają sens w przeciwieństwie do tego, które właśnie są takie bardzo powierzchowne i potem osoby czują się być może jakoś zaproszone do tego, żeby aplikować, do takiej organizacje. Później okazuje się, że właśnie na poziomie rozwiązań pewnych zabezpieczeń, reagowania np. na mikroagresje, zgłaszania jakichś zachowań niepożądanych, że te wszystkie procesy tak naprawdę są nieudolne i że to jest niestety tylko takie flagowe nomen omen.

Katarzyna Smuda: Kolejnym kontrowersyjnym tematem powiązanym z DEI jest ruch „woke”, pierwotnie związany z budzeniem świadomości społecznej i walką z niesprawiedliwością. Obecnie jednak często spotyka się zarzuty o nadmierne skupienie na poprawności politycznej czy moralizowanie, co budzi sprzeczne opinie.

Anna Zaroda-Dąbrowska: Ja mam takie wrażenie, że jak chodzi o rzeczy światopoglądowe, a często diversity do nich sprowadzamy, to właśnie woke jest takim kluczowym przykładem takiego pojęcia, które zmieniło w ogóle swój wydźwięk, bo tak naprawdę ono powstało gdzieś tam w latach 30. No i oznacza tak z angielskiego przebudzony, przebudzeni. I chodziło o to, żeby w tych latach 30-tych zwrócić uwagę na rzeczywiście na istnienie nierówności społecznych I na taką świadomość, że rasizm istnieje. Bo nie dla wszystkich ludzi było to wtedy oczywiste, że rasizm istnieje, chociaż istniał jak diabli. Natomiast w grupie białych, uprzywilejowanych jakby nie było wtedy ludzi, nie do końca pewne zjawiska były oczywiste, że istnieją i pewne tendencje też do pokazywania świata innym niż był. No i ten ruch woke takich przebudzonych właśnie, tych, którzy mieli odwagę do tego, żeby potwierdzić, że są nierówności społeczne, że to istnieje, że to nie jest jakiś koncept. I tak samo, że istnieje po prostu rasizm i on ma swoje pewne inklinacje społeczne. No a dziś to zupełnie poszło jakby w inną stronę i dziś ten termin nagiął się już do takiego jakby radykalizmu w takim ujęciu kojarzonym z bardzo radykalnymi lewicowymi poglądami, ale tak radykalnymi, tak przejaskrawionymi, tak wyostrzonymi, że należy im dać odpór. I w tensposób, że to już jest przesada, że to już przegięliśmy, przegięliśmy z tym, więc to już jest woke. Przeradza się właśnie w taki antagonizm. To jest takie ujęcie, w którym my będziemy przeciwni wszystkim przywilejom, które są. Już ich nie akceptujemy, ale budujemy właśnie taki antagonizm. Każdy biały jest zły. Każda osoba hetero jest winna krzywd osób homoseksualnych na przykład. Albo że pełnosprawne osoby powinny mieć na sobie taką moralną odpowiedzialność za osoby z niepełnosprawnościami. I jakby to, że my jesteśmy w tej grupie, to powinno się stać jakimś powodem wstydu. To jest woke, do tego się sprowadza.

Katarzyna Smuda: Czyli jeśli dobrze to rozumiem obecnie pojęcie  “woke” to nic innego jak zrzucanie winy na grupę uprzywilejowaną za krzywdy grupy nieuprzywilejowanej, niezależnie od tego, czy grupa uprzywilejowana ponosi winę czy nie.

Anna Zaroda-Dąbrowska: No właśnie tak, dokładnie masz 100% rację. I teraz jest to jakiś prąd w myśleniu, jakiś trend. Ludzie, którzy tak myślą istnieją, jest ich bardzo dużo i sprowadzają właśnie tą dyskusję o problemach grup mniejszościowych, dyskusję o potrzebach wyrównania szans właśnie na poziom antagonizmów wobec tych grup większościowych, które mogą być nawet bogu ducha winne, ale generalnie ta dyskusja właśnie tak wygląda, że ona jakby ogniskuje rozmowę o problemie na przywileju tej grupy większościowej, wobec której stawia się opór. Ale przez to właśnie, że jest to skrajne podejście, no to będzie ono rodziło pewne opory. Natomiast to pojęcie też zostało wykorzystywane, jest coraz częściej do tego, żeby stawić opór samego DEI, bo my już nim jakby labelujemy, działania, które nam się wydają, że może już są za bardzo progresywne. I zaczynamy właśnie tym pojęciem opisywać zjawiska, co do których moglibyśmy mieć jakieś wątpliwości. Zaczynamy szafować po prostu tym sformułowaniem. I coś, co się nam nie podoba, to już jest woke. I zaczyna to się stawać argumentem dla grupy, która nie szuka argumentów i nie szuka dyskusji i nie szuka kompromisu, próby porozumienia, jakiegoś przedyskutowania, tego co każda ze stron ma do powiedzenia, tylko to jest woke.

Katarzyna Smuda: Tak, jak Ania powiedziała, początkowo ruch woke miał na celu zwrócenie uwagi na nierówności społeczne i rasizm. Dziś jest kojarzony z radykalnym podejściem, które wyostrza podziały i obarcza grupy uprzywilejowane odpowiedzialnością za krzywdy mniejszości. W takim rozumieniu staje się łatwą etykietą, używaną przez niektórych do odrzucania inicjatyw na rzecz równości, ograniczając tym samym konstruktywną dyskusję i zamykając przestrzeń na dialog.
Ostatnim zjawiskiem, który chcę omówić w tym odcinku jest równie radykalne i tak samo kontrowersyjne “cancel culture”, czyli kultura wykluczania lub odwoływania.

Anna Zaroda-Dąbrowska: Kultura kancelowania, tego unieważniania, która jest jakimś wymiarem, czy to bojkotu społecznego, jakiegoś takiego samosądu społecznego, jakbyśmy wymierzali sprawiedliwość poza systemem jakimś prawnym, samodzielnie według naszego uznania, na bazie naszych właśnie wartości, w celu niby zmniejszenia tych asymetrii społecznych, ale zobacz, poprzez co? Poprzez dyskredytację, ośmieszenie, posadzenie kogoś w kategoriach żenady na przykład, bardzo często taki cancel culture do tego prowadzi, że stawiamy coś w ogóle w kategoriach, że nadajemy temu taki ton, nie? Musisz tego wstydzić, takich poglądów na przykład, jak mogłeś, jak mogłaś coś takiego powiedzieć. I to jest taka dyskredytacja, takie ośmieszenie, dewaluacja. I z jednej strony ma prowadzić właśnie do wyrównania szans tych grup, które są w trudniejszej sytuacji, przyznajemy to, które mają utrudniony start, możliwości korzystania w pełni z tego, co daje nam świat. Ale zobacz poprzez co. Poprzez metody, które prowadzą do wykluczenia. To jest nic innego jak wykluczenie. Skancelowanie kogoś, skreślenie z przestrzeni publicznej, skreślenie w ogóle z życia społecznego grupy, eliminacja, tak, w relacjach społecznych. I teraz dla mnie to jest największy paradoks, że właśnie jak popatrzymy sobie na sens tego kancelowania, to ci, którzy najwięcej potrzebują tego włączenia robią to poprzez cancelowanie. Ci, którzy krzyczą o to, żeby uznać ich poglądy I szanować, robią to poprzez cancelowanie

Katarzyna Smuda
Czyli, podczas gdy woke jest często etykietą przypisywaną przez przeciwników różnorodności i zmian społecznych, cancel culture jest narzędziem używanym przez osoby progresywne, stawiające na poszanowanie różnorodności. Jednak paradoksalnie to właśnie one wykluczają lub piętnują osoby o odmiennych przekonaniach, szczególnie gdy są związane z kontrowersyjnymi tematami, jak na przykład religia (czyli przykład naszego Janka, który był w kościele i głośno o tym mówi) czy prywatne wybory celebrytów. I w ten sposób można powiedzieć, że osoba wierząca, która nie odwraca się od Kościoła z powodu skandali z jakimi zmaga się od lat ta instytucja, może zostać uznana za delikatnie mówiąc „niemodną”. Podobnie jak fani filmów z Johnnym Deppem mogą zostać scancelowani za to, że wspierają „przemocowca”, bo przecież jego rozwód śledziło pół świata i wszyscy znają perypetie jego życia.

Anna Zaroda-Dąbrowska: No tak, do tego się sprowadza, w takim wymiarze makro. I firmy się też tego boją. Przecież my mamy nawet na naszym rynku wiele takich przykładów, kiedy były bojkoty np. bojkoty Empiku jakieś tam książki, czy jakieś publikacji. Zobacz co się dzieje w świecie gier komputerowych. Gdzie klienci mówią nie będziemy w to grać. Bojkotują jakieś gry. A te gry akurat, które z kolei właśnie za bardzo są woke. I tu się nam to łączy teraz. Bo cancel culture ma ten wymiar związany z jakby z tą walką o te postulaty progresywne, jako metoda jeszcze szybszego osiągania celów, nie chcę tego nazywać jakoś tam rewolucją społeczną, bo daleko mi od tego, ale do szybszej zmiany, nie? Cancelowanie, bojkotów i tak dalej, albo właśnie wymazywania jakichś niechcianych poglądów z przestrzeni publicznej. Nam jest tak wygodnie, bo wygodniej się odciąć, wygodniej kogoś wygumkować niż z nim rozmawiać.

PODSUMOWANIE

Katarzyna Smuda: Podsumowując naszą rozmowę o DEI, warto spojrzeć na kluczowe wnioski, jakie dziś poruszyłyśmy:
DEIB to więcej niż akronim, każda literka odzwierciedla konkretne działania i wartości, które mogą wpływać na kulturę organizacyjną oraz efektywność biznesową.
Autentyczność działań DEI jest kluczowa. DEI-washing, czyli powierzchowne deklaracje bez realnych działań, podważa zaufanie i może przynieść odwrotny efekt, zniechęcając pracowników i klientów.
Woke i Cancel Culture pokazują, że działania na rzecz równości mogą wywoływać kontrowersje i podziały. Warto pamiętać, że te zjawiska czasem skutkują antagonizmami, a niekiedy zamykają przestrzeń na konstruktywny dialog.
Jeśli więc chcesz wprowadzać w zdrowy sposób DEI do swojej organizacji:
Podejmujmy działania, które są przemyślane i spójne z misją firmy – unikajmy działań symbolicznych bez głębszej strategii.
Budujmy inkluzywne procesy rekrutacyjne i rozwojowe – przemyślane i ustrukturyzowane procesy zwiększają poczucie równości.
Zachęcajmy do dialogu i różnorodnych perspektyw – otwarta przestrzeń na wymianę poglądów bez etykietowania z wykorzystaniem „woke” lub „cancel” pomaga rozwijać kulturę opartą na wzajemnym szacunku.
Narzędzia pozwalające mierzyć postępy DEI – regularne ankiety i audyty pomogą określić, gdzie jesteśmy jako organizacja i co wymaga poprawy.
Wszystkie te kroki mogą nie tylko budować lepszą atmosferę w organizacji, ale także zwiększać zaangażowanie i lojalność pracowników.
Jeśli uważasz, że tobie i twojemu zespołowi DEI nie jest potrzebne i nie chcesz w to wchodzić, to muszę cię rozczarować…
Dora Mołodyńska-Kuntzel: Nie da się nie iść w DEI, bo my w tym DEI wszyscy już jesteśmy.  To, że jesteśmy ludźmi i to, że tworzymy organizację, gdzie mamy cały przekrój i demograficzny, za którym idzie oczywiście też różnorodność naszych doświadczeń tego, skąd się bierzemy, jakie mamy podejście do rozwiązywania problemów, do błędów, do miliona rzeczy. I na tym się zasada też jakaś nasza różnorodna perspektywa, którą mamy na różnych kwestiach związanych z pracą. To nie da się odejść od tego tematu. To nie jest tak, że tego nie ma, a my to wdrażamy. To już jest. To jest kwestia nie tego, czy my to będziemy wprowadzać, tylko to jest kwestia, jak my się zaopiekujemy tematem, który już istnieje tak naprawdę. Bo temat motywacji, zaangażowania, poczucia, włączenia, to jest temat, który zawsze istniał, istnieje i będzie istnieć. Kwestia bardziej wyboru, czy my się tym świadomie zaopiekujemy i zrobimy to dobrze, czy będziemy udawać, że my na ten temat nie rozmawiamy i zrobimy to źle i będziemy patrzeć jak ludzie, którym na tym zależy odchodzą.

OUTRO

Katarzyna Smuda: Żeby nie przegapić kolejnych odcinków zasubskrybuj podcast Let’s talk about wellbeing w swojej ulubionej aplikacji do słuchania podcastów. A jeżeli ten odcinek ci się spodobał – podziel się nim z koleżankami i kolegami z pracy. Niech oni też skorzystają z zawartych w nim rad. Linki do zagadnień poruszanych w odcinku znajdziesz w jego opisie.