Podcast let’s talk about wellbeing S01E06

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: W ogóle ja myślę, że rola team lidera i menedżera, to jest rola, gdzie my oczekujemy od ludzi niemożliwego. Bo mówimy, że team lider to jest ktoś, za kim cały naród pójdzie. A z drugiej strony mówimy, no ale pamiętaj, musisz proces dostarczyć. 

KATARZYNA SMUDA: Powiedzmy wprost, każdy miewa trudne momenty, co robisz, żeby sobie z nimi poradzić. Let’s talk about wellbeing. To podcast Capgemini Polska, a ja się nazywam Katarzyna Smuda.
W 2020 roku wybuchła pandemia Covid 19. I choć wtedy nikt z nas o tym nie myślał, lub też nie patrzył na to w ten sposób, wybuchła wtedy też rewolucja, która całkowicie zmieniła system pracy. Po kilkudziesięciu latach tworzenia się nawyków chodzenia do biura, powstawania rytuałów zespołowych, chodzenia na wspólne lunche, czy choćby luźnych pogadanek przy kawie, nagle, w ciągu jednego dnia, przeszliśmy na pracę zdalną. Dziś, po prawie trzech latach od tego dnia, pracujemy głównie w modelu hybrydowym. Choć nie ma co ukrywać, że większość osób zdecydowanie bardziej od powrotu do biura, woli pracę w trybie home office. Do dzisiejszego odcinka zaprosiłam Annę Gliwińską-Paselę, dyrektorkę finansową Capgemini Polska oraz Magdalenę DOROŻYŃSKA, menadżerkę obszaru budowania marki pracodawcy, komunikacji i społecznej odpowiedzialności biznesu. W rozmowie postaramy się odpowiedzieć między innymi na pytania, jakie są korzyści, ale też koszty pracy z domu? Jak praca zdalna wpływa na nasz wellbeing? Jak budować relacje międzyludzkie w tak rozproszonej strukturze? Jakie wyzwania stoją przed osobami zarządzającymi ludźmi i jakie nowe stanowiska przyniesie nowy model pracy? Ale zacznijmy od początku tej historii, czyli jak wyglądały pierwsze dni po 13 marca 2020 roku. 

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Ja mogę opowiedzieć z dwóch perspektyw. Bo z jednej perspektywy, jak wybuchła pandemia, to dla mojego zespołu była to totalna zmiana pod kątem takim, że musieliśmy wszystkie nasze działania dostosować 100% do online. W poprzedniej rzeczywistości, przed pandemią, mieliśmy tak, że nasze akcje były, i offline’owe, i online’owe. W momencie, kiedy przyszła pandemia, byliśmy gotowi z ruszeniem ogromnej kampanii o różnorodności. Pokazania tego, jak Capgemini jest różnorodne i byliśmy gotowi z całym offline, mieliśmy billboard, citylight, wszystko przygotowane. Po czym przyszedł ten dzień, kiedy prawie mieliśmy startować i okazało się, że nie wystartujemy z tym tak, jak to sobie zaplanowaliśmy. Więc jeżeli pytasz o taką historię, to to jest coś, co na pewno zapamiętam i coś, co przewróciło pracę mojego zespołu do góry nogami. Bo bardzo mocno stawialiśmy na angażowanie pracowników, na widzenie się z pracownikami, na takie akcje wszystkie offline’owe i wokół tego tworzyliśmy engagement. A tutaj musieliśmy wszystko wypracować od nowa. Więc to był taki moment przełomowy. Natomiast, z drugiej strony, oprócz tego, że musieliśmy zadbać o ten wizerunek marki, o kampanię, którą mieliśmy przygotowaną, to w momencie, kiedy wybuchła pandemia, musieliśmy też zadbać o naszych pracowników. I nie tylko ja, jako menedżer o swój zespół, ale też ja, jako osoba pełniąca rolę, którą wtedy pełniłam razem ze swoją przełożoną, musieliśmy zadbać o to, żeby pracownicy odnaleźli się w ten nowej rzeczywistości, i przygotować szereg działań wspierających, i dla nich, i dla menedżerów, którzy mieli nagle odnaleźć się w tej rzeczywistości zarządzania zespołami rozproszonymi, bo dla wielu z nich to była nowa sytuacja. No i też na przykład dla rodziców, którzy w tej sytuacji mieli totalnie wywrócone życie do góry nogami, bo nagle znaleźli się w czterech ścianach cały czas też ze swoimi dziećmi. Więc to jest taka moja perspektywa, jak wracam te dwa lata ponad do tyłu.

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Dla mnie rozpoczęcie pandemii, to był okres dużych zmian przede wszystkim dla mnie, personalnie, bo zmieniałam wtedy pracę. Więc nie dość, że wybuchła pandemia, to jeszcze zmiana pracy, nałożyły się dwa czynniki. Natomiast to, co zdecydowanie było najważniejsze i najtrudniejsze w tych pierwszych miesiącach pandemii dla mnie i dla mojego zespołu, to zarządzanie emocjami, niekoniecznie zarządzanie procesem. Oczywiście zarządzenie swoim życiem prywatnym i dostosowanie się na dwóch płaszczyznach, zawodowej i prywatnej, to było ogromne wyzwanie dla każdego z nas. Natomiast myślę, że jeszcze większym wyzwaniem to było zarządzanie emocjami, taką niepewnością, strachem o własne życie, o życie swoich bliskich. Wiele osób chorowało. W tych pierwszych miesiącach nie było wiadomo, jak długo to potrwa, co się się stanie, czy będę miała pracę za miesiąc, za dwa, za trzy? Więc nastroje były bardzo różne wśród pracowników i zdecydowanie dla mnie największym wyzwaniem to było zarządzić tymi emocjami, pogodzić to, że dla niektórych pracowników pandemia to po prostu jestem w domu i pracuję z domu. I nie miało żadnego znaczenia, może trochę frustracja, bo nie mogę wychodzić do baru, do restauracji, co odbijało się na relacjach. Dla innych osób, szczególnie dla tych, które w pierwszych miesiącach na przykład straciły bliskich, to był bardzo trudny okres. I zarządzanie emocjami, również wewnątrz zespołu, to był bardzo trudny element pracy. Myślę, że to był najtrudniejszy okres dla mnie podczas tych dwudziestu lat, kiedy zarządzam zespołami. Pogodzenie dwóch perspektyw, uszanowanie różnych punktów widzenia i też nauczenie zespołu, jak respektować inne punkty widzenia. Bo jednak covid był bardzo kontrowersyjny, szczepić się, nie szczepić, myć ręce, nie myć rąk? Ile osób, tyle punktów widzenia. i bardzo często pracownicy otwarcie wyrażali swoje zdanie na temat covidu. Mówili, a to jakiś tam wymysł, ja chcę latać po świecie, jeździć, podróżować. A inni mieli zupełnie odmienne zdanie mówiąc, że jednak nie, powinniśmy zachować restrykcje, powinniśmy dbać o siebie i o swoich bliskich, powinniśmy zwracać uwagę na to, żeby jednak tych restrykcji, czy zaleceń ministerstwa zdrowia przestrzegać. Więc pogodzenie tych dwóch perspektyw i pogodzenie komunikacji między pracownikami, to było naprawdę duże wyzwanie.
 
KATARZYNA SMUDA: Minęły dwa lata ponad już od tej sytuacji, od tego punktu zwrotnego. Pozornie nasze życie wróciło do normy, bo tak naprawdę możemy robić wszystko, możemy już wszędzie latać, może nie do Chin, ale prawie wszędzie możemy latać. Możemy już wszędzie wejść. Nawet nie jestem przekonana czy są jakieś limity, jeśli chodzi o wejścia do kin. Prawdopodobnie już nie. Więc teoretycznie już wszystko wróciło do normy, ale nie do końca. No bo jednak zaczęliśmy tą pracę hybrydową, widać plusy tej sytuacji, są oczywiście też minusy, o który za chwilę będę chciała porozmawiać. Natomiast po tych ponad dwóch latach okazuje się, że pracownicy nie chcą wracać do biura. Jak pojawia się hasło powrotu do biura, to pierwsze, z czym się spotykamy, to raczej opór. Jak myślicie, z czego się bierze ten opór przed powrotem do biura? Jakie są argumenty, żeby nie wracać?

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Z informacji, które mi przekazują na bieżąco, korki. Argumenty, które pracownicy podają, korki, strata czasu, strata pieniędzy na paliwo. To są takie bardzo racjonalne argumenty. I myślę, że nasi pracownicy są teraz na tym etapie szukania bardzo logicznych i racjonalnych argumentów, dlaczego do tego biura nie powinni przychodzić. Tak naprawdę fajnie się pracuje w dresie, bez makijażu z domu, pod kocykiem, w swoim bezpiecznym, fajnym otoczeniu. Nie trzeba się rano malować, nie trzeba tracić godziny w jedną i w drugą stronę. I to są rzeczy, do których przywykliśmy przez ostatnie dwa lata. To jest wygoda. Trudno nam jest naprawdę z tych nawyków zrezygnować szczególnie, jeśli ktoś ma dzieci, które wychodzą do szkoły, no to w domu jest cisza, spokój. Naprawdę komfortowe warunki. To jest jakby pierwszy argument, który ja na co dzień słyszę, dojazd, strata czasu. Drugi argument, to jest najczęściej taki argument, że praca z domu daje mi bardzo dużo elastyczności. Mogę pracować, jestem dostępna, dostępny dłużej, bo nie tracę czasu na dojazdy, ale też równocześnie nie muszę brać urlopu, jak na przykład mam katar, albo nie muszę brać urlopu, bo mam wizytę u dentysty. Pracownicy bardzo sobie cenią tą elastyczność w ciągu dnia, bo mogą ugotować sobie obiad, wyskoczyć na zakupy, zmienić opony samochodowe. Wracanie do biura i praca z biura oznacza, że z tej elastyczności, no musieliby zrezygnować. I tej elastyczności nie ma, kiedy pracuje się w biurze. 

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: To, co mi jeszcze przyszło do głowy, to jest też to, że w Capgemini średnia wieku jest 33 lata. Ale mamy pracowników zarówno w wieku 18 lat, jak i w wieku przedemerytalnym. Natomiast, jak mówimy o tym pokoleniu, które dopiero wchodzi na rynek, albo dopiero weszło, to też mówimy o osobach, które tak naprawdę zaczęły pracować w pandemii. One nie znają tej rzeczywistości pracy z biura. Dla nich z kolei to jest zupełna nowość, jak odnaleźć się i jak pracować w biurze. I jeszcze jedna rzecz, którą mogę dodać z perspektywy, jak to Kasia na samym początku ujęłaś, kreatywnego zespołu, to jest to, że wcześniej byliśmy bardzo mocno przyzwyczajeni, przynajmniej w takich zespołach kreatywnych do burz mózgów, do wymiany zdań, do bycia i pracowania w chaosie. Pandemia to zmieniła, przeszliśmy totalnie na takie prace w ciszy, samodzielnie w domu. I nawet pomimo tego, że organizowaliśmy na tyle, na ile się dało spotkania online i szukaliśmy tych metod, jak kreatywnie pracować w tym świecie online, to gdzieś cały czas z tyłu byliśmy raczej w mieszkaniu z mniejszą ilością osób, albo sami. I teraz, w tym momencie to, co ja słyszę, to jest to, że nie mogę się skupić pracując na open space, kiedy są inni ludzi. Że kiedy słyszę, jak inni prowadzą rozmowy jednocześnie, to już mam wrażenie, że trochę zatraciliśmy tą umiejętność wyłączania się, czy tą umiejętność takiego multitaskingu i pracy, która wcześniej tak naprawdę była dla nas normalna, na tym open space, wśród innych. 

KATARZYNA SMUDA: Tutaj Ania chciałam Cię też zapytać, bo powiedziałaś, że pracownicy bardzo podkreślają tą korzyść z pracy elastycznej. Ale jakie są koszty tej pracy elastycznej? Bo o o korzyściach wiemy, wszyscy z nich czerpiemy, jakie są koszty tego, że możemy sobie w ciągu dnia wyskoczyć zrobić obiad, zakupy i tak dalej?

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Z mojego punktu widzenia, kosztów jest bardzo dużo. Przede wszystkim rozwój dla młodych pracowników. Jak Magda powiedziała, średnia wieku u nas, to 33 lata, ale mamy też bardzo młodych pracowników. U mnie w zespole pracuje 5-6 osób, dla których jest to pierwsza praca po studiach. I te osoby, trudno jest im nawiązać kontakty takie, jakie my nawiązywaliśmy naście lat temu, to po pierwsze. A po drugie, nie widzą tego, co się dzieje, poza ich własnym biurkiem. Nie widzą nawet, co na co dzień robi ich przełożony. Nie mogą podpatrzeć, co robi, więc nie mają takiego obrazu, co się w zespole dzieje. Już nie mówiąc o tym, że nie wiedzą, co się dzieje poza zespołem. Brak tych spotkań nieformalnych, jak to nazywamy kuchennych plotek, naprawdę działa na niekorzyść pracowników. Bo wyobraźmy sobie taką sytuację, idziemy do kuchni, tam ktoś pracuje z innego zespołu, opowiada nam, co robi a przy okazji mówi, no wiesz, u nas jest otwarty wakat, może zaaplikujesz. Więc ten element nieformalny nie istnieje. Przez co pracownicy, po jakimś czasie, jak nie podoba im się ich własna praca, to po prostu odchodzą myśląc, że trawa u sąsiada jest bardziej zielona. To nie chodzi o trawę, chodzi o to, jak sobie sami zorganizujemy tą rzeczywistość. Jeżeli dla kogoś praca w czasie pandemii, to jest pierwsza praca, lub też jest to początek kariery, to taki pracownik, niestety, nie widzi tych możliwości, które tworzy właśnie praca z biura. Dla mnie to jest największa szkoda, największy element, który tracą pracownicy nie przychodząc do biura. Ten brak perspektywy na rozwój, brak poglądu na to, jakie firma szczególnie taka duża, jak Capgemini, daje możliwości. 

KATARZYNA SMUDA: Czy zauważacie, że to jest problem, że na przykład ktoś pracuje trochę rano, później ugotuje obiad, wymieni opony, wyjdzie do dentysty i kończy pracę wieczorem. I w taki sposób zarządza swoją pracą, że rzeczywiście wykonuje swoje obowiązki i pracuje przez 8 godzin, ale w takim rozproszonym systemie. Czy widzicie, żeby to miało jakieś negatywne konsekwencje? 

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Ja na przykład, ze swojej perspektywy, myślę, że to bardzo zależy od dojrzałości pracownika i od tego, czy potrafi sobie sam zarządzić swoim czasem. Bo moim zdaniem są ludzie, dla których to jest OK. i którzy potrafią się odnaleźć pracując w ten sposób. Ale wydaje mi się, że jest grono ludzi, którzy właśnie po wejściu w taki model hybrydowy albo po pracy w 100% zdalnej, mieli problem i mają dalej, z oddzieleniem swojego życia prywatnego, od zawodowego, bo ta granica się zatarła. Kiedyś przychodziliśmy do biura na przysłowiową ósmą, wychodziliśmy o przysłowiowej szesnastej, zamykaliśmy komputer i to był koniec dla większości pracowników. Teraz, jak jesteś w domu, ta granica jest zatarta dlatego, że OK., to w między czasie zrobię sobie trochę dłuższą przerwę, a potem popracuję dłużej. Potem się robi dwudziesta, a ja dalej jestem pod telefonem. A jak ktoś zadzwoni, to jest mi bardzo szybko i bardzo prosto włączyć ten laptop i wrócić z powrotem do tej pracy. I wydaje mi się, że to jest też takim kosztem, o którym wspomniałaś tej pracy w 100% zdalnej. Że ta granica już nie jest taka jasna i nachodzą na siebie te światy. Czy są ludzie, którzy potrafią to oddzielić? Na pewno. Ale nie wydaje mi się, że wszyscy. 

KATARZYNA SMUDA: Tak w kontekście tego samego początku, w którym powiedziałam, że to jest taka rewolucja w zmianie systemu pracy, myślę że trzeba bardzo dużo własnej pracy, żeby nauczyć się, jak w tym nowym systemie pracować, oddzielać właśnie to życie zawodowe od życia prywatnego, zadbać o sobie. Bo jednak w tej pracy, którą wykonujemy z domu, model pracy też się zmienił. Ja, jak jadę do biura i idę na kawę, to zanim dojdę do kuchni, to już mija kilka minut. Tutaj mam kuchnię trzy kroki od własnego pokoju. Więc już pomijam, że ma taki aspekt krótkiej przerwy, żeby rzeczywiście odpocząć na sekundę chociażby, przejść się, dotlenić. Ale właśnie na przykład nie widzimy też tego, że ma to wpływ na nasze, nawet odrobinę zdrowia fizycznego, że w domu mamy wszędzie trzy kroki, a w biurze do kuchni, do toalety mamy 30 kroków. Żeby do pracy przyjechać, trzeba przejść nawet, jeżeli ktoś jedzie samochodem, to nadal gdzieś trzeba chociaż trochę iść. I kiedy ja jadę do biura, bardzo mocno odczuwam, że teraz jestem w pracy, a teraz jestem w domu. Wychodzę z pracy i czuję taką lekkość, że już skończyłam swój dzień pracy i nawet, jeżeli pracuję z domu i skończę pracę o 16:00, to tej lekkości już nie mam. Dlatego ja bardzo lubię jeździć do biura, żeby poczuć nieznośną lekkość bytu. Macie też tak? 

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Tak. Przyjeżdżam regularnie do biura, co najmniej dwa razy w tygodniu staram się być w biurze, chociażby po to, żeby się przejść, żeby się spotkać z moimi pracownikami, żeby porozmawiać na różne tematy. Przede wszystkim, żeby zobaczyć ich, co się u nich dzieje. Bo przez Teams czy Zoom, nie widzimy tych emocji. Nawet, jeżeli są włączone kamery, to nie widzimy, czy ktoś jest zmęczony? Jakie ma problemy? Więc dla mnie bardzo ważne jest to, żeby przyjeżdżać regularnie do biura dla swojego zdrowia psychicznego i fizycznego. Ale też chcę zobaczyć, jak się mają moim pracownicy, jak się ma mój zespół, i fizycznie, i psychicznie. Zdarzają się przypadki, że dostaję maile o 23:00 i dla mnie to jest zupełnie sytuacja nie do zaakceptowania, że ktoś o tej porze pracuje. U mnie w zespole nie wolno o tej porze pracować. Oczywiście nie jestem w stanie tego skontrolować. Natomiast też bardzo duża rola, to jest rola menedżerów, żeby komunikowali jasno, że nie oczekują od pracowników pracy 24 godziny na dobę. To, że ktoś jest w domu, to nie oznacza, że nie może zamknąć laptopa o 16:00, jeżeli zaczyna pracę wcześnie i po prostu nie ma go o 16:00. To, że ma laptopa pod ręką, to absolutnie nie oznacza, że ja oczekuję, że odpowie na mojego maila, którego mu wysyłam o 17:00. Bardzo ważne jest to, żeby menedżerowie komunikowali to jasno swoim pracownikom. Bo takie sytuacje, w których pracownicy pracują późno wieczorami, mogą też wynikać z problemów komunikacyjnych. Ktoś może pomyśleć, że mój menadżer tego oczekuje, skoro do mnie pisze wieczorem. A niestety to właśnie my, my menedżerowie jesteśmy złym przykładem i to my pracujemy dłużej. Jeżeli już musimy pracować dłużej, to powinniśmy bardzo jasno komunikować pracownikom, że absolutnie od nich tego nie oczekujemy. 

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Ja się tutaj w 100% zgadzam i myślę, że Kasia tutaj idealnym przykładem jest ta polityka do not disturb on holidays, którą wprowadziłaś niedawno w Capgemini, gdzie pokazaliśmy, że takie jest po prostu stanowisko firmy. Bo jedno to jest Ania to, co Ty powiedziałaś, że menedżer musi dawać dobry przykład, przykład idzie z góry. Ja też jestem regularnie w biurze i staram się być w każdy wtorek, bo wtedy mamy meetingi zespołowe. Staram się też jeździć, bo ja mam zespół rozproszony, i mam zespół zarówno w Krakowie, jak i w Katowicach. Nie zawsze mi to wychodzi, przyznaję. Ale staram się być w biurze, i w Krakowie, i w Katowicach. Więc jedno to jest ważne, żeby menadżer się pojawiał w biurze i swoją obecnością też zachęcał pozostałych. A drugie to jest to, i mam wrażenie, że to jest bardzo fajne w Capgemini, że mamy zarząd, którego Ania też z resztą jesteś częścią, który próbuje i wspiera właśnie takie inicjatywy, które wychodzą odgórnie i pokazują naszym pracownikom, co jest ważne i jak my chcemy dbać o ich wellbeing z zapamiętaniem, że oni też sami muszą o niego zadbać. 

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Dla mnie świętością jest urlop. Bardzo często spotykam się z taką reakcją, że przecież wiadomo, że menedżerowie pracują na urlopie. No nie, urlop to jest urlop. Tak? Nie pracują i znam bardzo wielu menedżerów, którzy pomimo, że byli na urlopie, odpisywali na moje maile, które nie były ważne. Natomiast to jest istotne, żebyśmy my postawili sobie granice, bo my dajemy przykład. I z jednej strony może rzeczywiście jakiś menadżer powie, że a ja pracuję w nadgodzinach, ale nie oczekuję tego od moich pracowników. No ale ci pracownicy to widzą, widzą, jaki jest przykład. To jest tak, jakbyśmy mówili dziecku, ja jem słodycze, bo mi nie zależy na swoim zdrowiu, ale tobie nie wolno. Tak? No słuchajcie, to tak nie działa. Musimy dawać przykład. Więc ja jestem bardzo restrykcyjna, jeśli chodzi o moje urlopy i urlopy moich pracowników. Nie odbieram telefonów, pracownicy moi wiedzą, że dopóki stabilność finansowa spółki nie jest zagrożona, to jest moje dwa tygodnie, żebym odpoczęła. Proszę, żeby do mnie nie dzwonili chyba, że jest naprawdę kryzysowa sytuacja, gdzie zagraża czyjemuś życiu coś i ja mogę jakoś pomóc. W przeciwnym razie proszę o uszanowanie moich dwóch tygodni. I zawsze szanuję też dwa tygodnie wolnego, czy nawet jeden dzień wolnego. Jeżeli ktoś bierze urlop to po to właśnie żeby odpocząć. Bo jeżeli pracownicy nie odpoczywają, to są zestresowani, nie są wydajni, nie pracują z przyjemnością, z motywacją, z zaangażowaniem, nie są kreatywni. No musimy odpoczywać. Dlatego w swoim zespole bardzo duży nacisk kładę na to, żeby jednak popołudniami nie pracować. Rozumiem, że niektórzy potrzebują elastyczności, może im się lepiej pracuje popołudniami, czy wieczorami. Natomiast powtarzam, że granica jest bardzo cienka. Jeżeli zaczynasz pracę o 7:00 rano, potem sobie robisz przerwę, zakupy, dentysta, opony i potem siedzisz do 23:00, to kiedy odpoczniesz? Nawet, jeżeli to jest w sumie tylko 8 godzin, to i tak nie ma, mózg i ciało, i psychicznie, i fizycznie, to jest za mało, żeby odpocząć te 7-8 godzin podczas nocy. 

KATARZYNA SMUDA: Tak. Ten poziom takiego napięcia i stresu jest na takim ciągle wysokim poziomie. To jest trochę taka sama sytuacja właśnie, jak komuś przeszkadzamy na urlopie. Co z tego, jak to jest jeden SMS, jak w tym momencie organizm od razu reaguje takim stanem alertu, no bo coś się dzieje. I myślę sobie, że w kontekście właśnie urlopów, z jednej strony widziałam Wasze stopki i Wasze autorespondery, jak byłyście na wakacjach. I to, co jest super, to nie podajecie do siebie numeru telefonu. Jakby nie ma czegoś takiego, że w przypadku problemów, skontaktuj się ze mną. Jakby nie ma opcji, jestem na urlopie, ja mam backup, mam ludzi, którzy się zajmą tym problemem, także to są moje dwa tygodnie. Więc bardzo się cieszę, że nie udostępniacie tego numeru telefonu w razie wypadku. Natomiast myślę, że takim dużym zagrożeniem szczególnie dla osób, które mają telefony służbowe, to jest właśnie telefon na urlopie. Bo owszem laptopa, trudniej to zrobić, trzeba go otworzyć, odpalić, trochę trwa. A telefon, przecież to są dwa kliknięcia i już jesteśmy w pracy, już możemy odpisać na ważnego maila i mieć wszystko znowu pod kontrolą. Myślę, że to jest też duże wyzwanie.

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Ja mam wyłączone powiadomienia na urlopie. Po prostu mam zablokowane wszystkie aplikacje służbowe na urlopie i nie przychodzą do mnie powiadomienia.
 
ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Ja ma na szczęście dwa telefony. Więc służbowy jest wyłączony, a prywatny pracownicy używają naprawdę tylko, nie używali jeszcze nigdy, bo jest do używania tylko podczas zagrożenia życia albo właśnie stabilności finansowej spółki. Jakby miały pensje nie wyjść dla dwunastu tysięcy pracowników, to wtedy mogą zadzwonić. 

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: No właśnie chciałam powiedzieć, że bardzo często używam metafory, jak jesteśmy przy zagrożeniu życia, której mnie też ktoś nauczył, że my nie operujemy na otwartym sercu. W sensie ta praca tutaj, to nie jest praca na otwartym organizmie, któremu coś zagraża. Jeżeli ten mail wyjdzie na drugi dzień, w twoich godzinach pracy, to nikt nie zginie. I to jest też myślę kluczowe, czego powinniśmy uczyć, jako menedżerowie naszych pracowników. Czy są sytuacje podbramkowe? Oczywiście, że tak. Ale nie operujemy na otwartym sercu. 

KATARZYNA SMUDA: A co, jak klient oczekuje, żebyśmy jednak operowali na otwartym sercu, jeżeli mamy klienta, który wymaga od nas i większej dyspozycyjności, większego zaangażowania i trudno klientowi powiedzieć, ja kończę pracę, do widzenia. Może nie trudno, może tego nie potrafimy zrobić? 

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Ja wychodzę z założenia, że warto rozmawiać i że z każdym klientem jesteśmy w stanie ustalić takie zasady współpracy, które będą odpowiadały obu stronom. W sensie naprawdę wierzę, że dialog i rozmowa potrafią sprawić, że ludzie się dogadają niezależnie od tego, jaki to jest klient i czego od nas wymaga. I myślę sobie też, że to na nas, na menadżerach spoczywa odpowiedzialność stawiania tych granic, żeby zadbać właśnie też o ten wellbeing zespołu i żeby oni też wiedzieli, że w podbramkowej sytuacji menedżer stanie po ich stronie, jeżeli ta granica zostanie w jakiś sposób przekroczona. Wydaje mi się, że to jest ta rola menedżera. Ale Ania nie wiem, czy się ze mną zgodzisz. 

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Tak, zdecydowanie się zgadzam. Ważną kwestią jest to, żebyśmy my, jako menedżerowie nie robili z siebie ludzi niezastępowalnych. Każdy z nas jest zastępowalny, każdy z nas jest wyjątkowy, bo mamy swój talent, mamy swoje kompetencje, jesteśmy w czymś dobrzy. Dlatego jesteśmy menadżerami, bo potrafimy zarządzać zespołem, procesem. Natomiast, jeżeli znikamy na dwa tygodnie, naprawdę nic się nie stanie. Firma na pewno za dwa tygodnie będzie stała dokładnie w tym samym miejscu. Jeżeli firma ma 100, 200 czy 30 lat doświadczenia na rynku, to naprawdę, jeżeli jeden z tysięcy pracowników pójdzie na urlop, nic się nie stanie. Nawet pewnie nikt nie zauważy. Więc bardzo często to my sami się nakręcamy, uważając, że jesteśmy tak ważni dla organizacji, że nie możemy odpocząć. Jesteśmy ważni, ale jeszcze ważniejsze jest nasze zdrowie psychiczne i fizyczne. Bo nasza organizacja straci więcej, jak popadniemy w wypalenie zawodowe, jak dopadnie nas depresja i znikniemy na kilka miesięcy, bo będziemy musieli zająć się sobą. Więc lepiej odpocząć dwa dni, trzy dni, może nawet dwa tygodnie, zresetować się, zregenerować i wrócić do pracy, nić doprowadzić do sytuacji, w której nasze zdrowie naprawdę będzie wymagało inwestycji dłużej czasu, nie tylko naszego, ale też pomocy na zewnątrz. 

KATARZYNA SMUDA: Powiedziałaś tutaj o kwestii tego zadbania o siebie, żeby nawet odpocząć przez krótki czas, ale dzięki temu nie pozwolić na jakieś poważniejsze uszczerbki na zdrowiu. I takim coraz częściej pojawiającym się w trendach zjawiskiem, jest prezenteizm, czyli pojawianie się w pracy pomimo choroby krótkiej na przykład, jaką jest przeziębienie, bądź też dłuższej, jak na przykład nawet depresja. Takiej, która ma wpływ na nasze funkcjonowanie w pracy. I bierze się to z tego, że właśnie pracownicy nie chcą iść na L4, obawiają się, mają potrzebę pracy, pracują będąc chorym. No a przez to właśnie nie dość, że są mniej efektywni, bo jednak trudno się pracuje i skupić się trudno w chorobie. Ale z drugiej strony, podczas choroby praca w takim słabszym dla nas momencie, jeszcze szybciej przyczynia się do wypalenia zawodowego. Macie u siebie doświadczenie z takimi sytuacjami, że ktoś pracuje za każdym razem, jak jest chory albo odmawia przyjęcia L4? No bo w sumie siedzi w domu, więc nikomu nie zagraża. Macie tutaj jakieś swoje doświadczenia?

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Sytuacja, w której pracownicy chorzy pracują z domu, są na porządku dziennym. I codziennie dostaję informację, że ktoś jest chory, powinien przyjść do biura, ale go nie będzie, ale będzie pracował z domu, bo w sumie tak ciężko chory nie jest. Ostatnio raz mi się to zdarzyło w ten wtorek, kiedy mieliśmy wszyscy w biurze być na szkoleniu zespołowym i dwie osoby dzwonią, że są chore, niestety nie przyjdą do biura. Więc na pytanie dobrze, ile cię nie będzie? Rozumiem, że to oznacza L4? Odpowiedź, jaką dostaję to jest najczęściej nie, to tylko taki katar, lekkie przeziębienie, na pewno za chwilę mi przejdzie, bo już wzięłam, wziąłem Ibuprom, czy Apap i mogę spokojnie pracować, tylko nie chcę was pozarażać. Naprawdę takie telefony zdarzają się bardzo często. Takich informacji od pracowników, że to mam alergię, kicham, nie chcę przyjść do biura, albo mam stan podgorączkowy, a będę pracować, ale z domu. to są sytuacje na porządku dziennym, zdarzają się bardzo, bardzo często. Ja niestety, jako menedżer nie mam narzędzi, nie mam możliwości, żeby zweryfikować, jak bardzo ten pracownik jest chory? To po pierwsze. A po drugie, to nawet już nie chodzi o zweryfikowanie, tylko o to, żeby tego pracownika w jakiś sposób zmusić do tego, żeby odpoczywał, a nie pracował. Bo to pracownik sam musi iść do lekarza i poprosić o zwolnienie i sam musi zdecydować, w którym momencie jest na tyle chory, że nie może pracować. W Polsce L4, jak wiemy, jest płatne 80%. Ten aspekt finansowy jest niestety bardzo ważny, bo jednak pracownikom szkoda tych 20% pensji. Wolą wziąć właśnie jakąś Aspirynę czy Ibuprom i pracować nawet wtedy, kiedy są chorzy, niż wziąć kilka dni wolnego, porządnie wypocząć, wykurować się i wrócić do pracy wtedy, kiedy są już zdrowi. 

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Tak. Mam taką historię, jak były szczepienia i tutaj absolutnie nie podnoszę, czy szczepić się, czy nie. Ale w momencie, kiedy zaczęliśmy być szczepieni przeciwko Covid, zapewne pamiętacie, że część osób bardzo źle reagowała na te szczepionki, zdarzały się różne sytuacje. Ja miałam dokładnie tak samo Ania, jak Ty. No nie czuję się najlepiej, ale z domu to ja popracuję. No byłam się zaszczepić, jest taka i taka sytuacja. I ja wychodzę też z założenia, że znowu przykład idzie od góry i w momencie, kiedy ja byłam się zaszczepić i naprawdę czułam się fatalnie na drugi dzień, nie byłam w stanie nawet się podnieść, mogłam cały czas spać, pierwsza rzecz, którą zrobiłam, zadzwoniłam rano i powiedziałam, że nie będzie mnie w biurze, i nie będę pracować, idę na jeden dzień L4. Jak mi przejdzie, to przyjdę na kolejny dzień, jak mi nie przejdzie, to zostanę. I myślę, że to też pokazało, że to jest OK, tak? nie pracować, kiedy się źle czujesz. Tylko znowu przykład poszedł w tym przypadku od góry i to też może dało takie przyzwolenie trochę, czy bardziej taką śmiałość, w tym, że to jest OK, że chodzę na to L4. Co nie zmienia faktu, że po tamtych sytuacjach dalej jest tak samo. Czyli dokładnie jestem tylko lekko przeziębiona, więc popracuję. I jedyne, co możemy robić, to jest właśnie rozmowa. To jest próba pokazania i przekazania, jakie konsekwencje ma też praca przy złym samopoczuciu, ale też co zyska ten pracownik, jak pójdzie i odpocznie na tym L4 i może wtedy zadbać o siebie.
 
KATARZYNA SMUDA: Ja zrobiłam taką małą ankietę. Zapytałam właśnie, co jest głównym powodem pracy podczas choroby. Czyli jakby, dlaczego nie chcesz wziąć L4 i odpocząć. I rzeczywiście często się pojawiał aspekt finansowy, chociaż to nie był dominujący temat. Często się pojawiało, a nic mi nie jest, wezmę aspirynę i jutro przejdzie, więc po co brać to L4. Natomiast absolutnie najwięcej odpowiedzi było takich, nie mogę sobie pozwolić na wolne, nie mogę sobie pozwolić na odpoczynek, bo mam projekty, mam deadline, mam swoje obowiązki i jakby, ja się boję, że coś się wysypie, jak mnie nie będzie, bo jakby ta praca musi się posuwać do przodu.

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: No i mi się wydaje, że tutaj kluczem jest rozmowa i edukowanie naszych pracowników, że dokładnie nikt nie umrze w momencie, kiedy ty pójdziesz i odpoczniesz, to jest pierwsza rzecz. Druga jest taka, że po to mamy wypracowane systemy backup, po to mamy zespoły, które mogą, ludzi, którzy mogą nawzajem się backupować, żeby ta osoba, która w tym momencie czuje się odrobinę gorzej, miała tą przestrzeń i mogła spokojnie pójść na to L4. Więc wydaje mi się, że tutaj kluczem jest po prostu rozmowa i edukowanie naszych pracowników o tym, że jest ta przestrzeń na to, żeby pójść i odpocząć.

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Oczywiście, work smarter not harder. To, że będziemy ciężko pracować, to wcale nie doprowadzi nas do sukcesu. Zdecydowanie wolę bardziej pracowników wypoczętych, zdrowych, zadowolonych, zmotywowanych, niż pracowników, którzy są przemęczeni, zdemotywowani no i na dodatek jeszcze chorzy. Praca, kiedy jesteśmy chorzy, naprawdę nie przynosi wartości dodanej. Lepiej odpocząć, zostać w domu, wziąć L4, wyłączyć laptopa, wyłączyć telefon i wykorzystać ten czas na to, żeby wrócić do siebie. Natomiast tak, jak Madzia mówisz, to jest edukacja, rozmowa i jeszcze raz rozmowa, ogromne zaufanie i otwartość ze strony line managera, który mówi słuchaj, nic się nie stanie, albo ktoś inny to zrobi, ja to zrobię, albo projekt po prostu poczeka. Irma stoi 50, 100, 200 lat, naprawdę trzy dni nikogo nie zbawi. 

KATARZYNA SMUDA: Powiedziałaś tutaj o tym wypaleniu, powiedziałaś o motywacji, czyli zmotywowaniu i chciałam do tego nawiązać. Bo znalazłam informację z jednego z raportów, która powiem szczerze, że sprawiła, że pewne klocki w głowie mi się po prostu poukładały. A mianowicie, w 2016 roku, przed pandemią jeszcze, przeprowadzałam takie duże badanie satysfakcji pracowników w wielu różnych organizacjach na całym świecie. No i z tego badania wynikało, że 77% pracowników, i to chyba był albo najwyższy, albo drugi najwyższy wskaźnik, 77% pracowników uważa relacje w pracy za najbardziej istotny czynnik budujący ich zaangażowanie do pracy. I chciałam w związku z tym przejść do relacji w pracy, bo mając taką statystykę, że to jest tak istotne i tak ważne, nagle zaczynamy pracować hybrydowo, niechętnie chcemy wracać do biura. Jeżeli już wracamy, spotykamy się z jedną, z dwiema osobami może. Ten team building zaczyna być naprawdę problematyczny i jest wyzwaniem. I być może te informacje trochę tłumaczą, dlaczego mamy ostatnimi czasy, jeżeli tak mogę powiedzieć ogólnie, taką wielką fale wypalenia zawodowego.

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Bo jesteśmy przede wszystkim zmęczeni. Zmęczenie przychodzi po dwóch latach bycia w domu, Czyli rano zakładam kapcie, biorę kawę i siadam przed komputerem i jest to zazwyczaj 7:00 rano. Potem pracuję, pracuję, pracuję. Zdaję sobie sprawę z tego, że jest godzina 14:00 i jak dzieci były w domu, no to trzeba było na szybko coś ugotować, bo przecież głodne, obiad, potem znowu praca, praca, praca, jeszcze w międzyczasie lekcje, tu dziecku Zoom nie działa. Więc przez te ostatnie miesiące, jeżeli ktoś był w domu, miał w domu dzieci, musiał ogarnąć te lekcje zdalne, tu pies szczeka, tu kurier przychodzi, cały czas się wybijał z rytmu, to powodowało ogromne zmęczenie emocjonalne. Teraz częściowo wracamy do biura, wracamy, dzieci powracały do szkoły, może te domowe problemy są mniejsze, mniej uciążliwe te tematy domowe. Natomiast my dalej jesteśmy w takim kołowrotku, czyli pewne rytuały i nawyki, które wypracowaliśmy przez ponad dwa lata, one w nas są. Siódma rano, kawa, kapcie, dzieci wyprawione do szkoły, no ale ja dalej, a to pralka, tu kurier przychodzi, tu mnie coś wybija, potem dzieci przychodzą, znowu siedzę przed komputerem, 19:00-20:00. I teraz takie sytuacje, jeżeli ktoś sobie nie zda sprawy z tego, że granica pomiędzy domem, a pracą musi być naprawdę bardzo jasno określona, to niestety to jest równia pochyła do wypalenia zawodowego. I nieumiejętność postawienia sobie tej granicy, zamknięcie laptopa, schowania go do torby, albo zamknięcia pokoju, w którym pracujemy na co dzień, właśnie niestety prowadzi do sytuacji, w których jesteśmy permanentnie zmęczeni. Tak, jak mówiłam wcześniej, jeżeli ktoś pracuje do 23:00, bo jeszcze mail, jeszcze sobie tu sprawdzę, jeszcze przed snem, żeby mi się lepiej spało, no nie. To nie jest tak, że żeby lepiej mi się spało, to wyślę jednego maila, bo będę miała z głowy. To jest tak, że nasz mózg cały czas procesuje te maile, projekty, targety, dead line’y i musimy się od tego odciąć. Jeżeli tego nie potrafimy, no to niestety droga do wypalenia jest bardzo szybka. 

KATARZYNA SMUDA: Dobrze. Więc jeżeli ktoś ma problem z odcięciem się od tej pracy i rzeczywiście nie potrafi skończyć pracy po ośmiu godzinach, zamknąć laptopa, po prostu się wyłączyć i zacząć żyć swoim życiem, to co można zrobić, co taka osoba może zrobić?

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Przyjść do pracy. Przyjść do biura, zostawić laptopa, nie zabierać go do domu i wrócić do domu po prostu, żeby cieszyć się swoim czasem wolnym. Dzisiaj jestem w biurze i jest ze mną jeden z moich pracowników, który zostawia laptopa na biurku. Zauważyłam to. Powiedziałam na open space, cieszę się, że to robisz. Dzięki temu ja jestem spokojna, że ty masz swój work life balance. Po pierwsze, że potrafisz nim zarządzić, bo świadomie zostawiasz laptopa w biurze. Po drugie dla mnie naprawdę, widząc tego laptopa, ja dzisiaj przyszłam pierwsza do biura, patrzę laptop jest na biurku, świetnie. To znaczy, że ta osoba przyjdzie do biura i na pewno w nocy nie pracowała. Bo dla mnie, jako dla line managera, to jest naprawdę problem, kiedy mam świadomość, że moi pracownicy mogą wieczorami pracować i rano są po prostu zmęczeni, potem przez cały dzień są zmęczeni. Więc ja się bardzo cieszę, kiedy ktoś przychodzi do biura, zostawia laptopa, tym swoim czasem wolnym gospodaruje tak, jak chce.
 
MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Chciałam powiedzieć jeszcze jedną perspektywę, którą ja zauważyłam. Na wypalenie zawodowe też bardzo składa się, albo jednym ze składników wypalenia zawodowego jest też frustracja, tak? No w pracy czasem się frustrujemy. Dzieją się pewne rzeczy, z którymi nie potrafimy sobie poradzić, mamy pewny problem, chcemy go szybko rozwiązać, kwestia do rozwiązania i tak dalej. I kiedy pracujemy z biura, jesteśmy w zespole, ktoś już na pewno wcześniej miał ten sam problem. I to jest minuta, kiedy ty wstajesz, zadajesz pytanie i ktoś z zespołu jest ci w stanie pomóc i powiedzieć, jak on do tego podszedł. Nawet, jeżeli nikt wcześniej nie spotkał się z tym problemem, to pracując w biurze w zespole, jesteś w stanie szybciej wypracować, razem z innymi ludźmi rozwiązanie. Tak? W momencie, kiedy jesteśmy zamknięci cały czas w domu, pracujemy tylko i wyłącznie zdalnie, nie ma tej opcji. Więc ta frustracja w nas narasta. Zanim ja zadzwonię, zanim ja wbije komuś calla, czy to mojemu przełożonemu, czy koledze, zanim nam połączę kalendarze, zanim ta osoba też sobie przemyśli. I tak to będzie kontakt tylko z jedną osobą, bo jak chcemy porozmawiać jeszcze z większą ilością osób, no to znowu dogadywanie kalendarzy wszystkich trochę trwa. W biurze nie ma tego problemu. Jest ta relacja, jest ta rozmowa i ona jest tu i teraz. Więc wydaje mi się, że dzięki temu zmniejsza się frustracja, mamy pomoc na miejscu i to wypalenie zawodowe może być w jakimś stopniu mniejsze. I jeśli mowa też o relacjach to my, na przykład u mnie w zespole staramy się znaleźć czas na wspólną kawę czy obiad. I teraz, przed pandemią choćby nie wiem, co się działo, o 12:00 każdy miał lukę w kalendarzu. To był rytuał nasz zespołowy przed pandemią, że my zawsze jedliśmy obiad o 12:00. Teraz dopiero się uczymy tego na nowo, bo przez dwa lata pandemii, nasze kalendarze się tak zapchały, że o 12:00 to nikt już nie pamięta w domu, że jadł kiedykolwiek obiad, tak? Wszyscy się poprzestawialiśmy, I teraz znowu uczymy się na nowo. I ostatnio nawet, Kasia możesz potwierdzić, na team meeting padł pomysł, żeby po prostu na sztywno wbić we wtorki, kiedy jemy obiad w jednym i w drugim biurze, tak? I czy te kalendarze wyczyszczą się od razu, nie. Ale czy za miesiąc każdy już będzie miał taką lukę, która po prostu będzie tam na stałe i będzie miał ten czas, żeby zjeść obiad z zespołem, tak. I moim zdaniem temu też powinno służyć biuro w dzisiejszych czasach, czyli tej integracji, tej rozmowie i też znalezieniu czasu, w tym całym zabieganym dniu, żeby najzwyczajniej w świecie na chwilę się zatrzymać i porozmawiać. 

KATARZYNA SMUDA: Powiedziałaś, że mamy to zabukowane we wtorek. Ale to też nie jest przypadek, że to jest we wtorek, bo ustaliliśmy sobie, może inaczej. Wtorek to jest taki dzień, kiedy w naszym zespole pojawiamy się w biurze. I oczywiście czasami coś komuś wypadnie i wtedy przychodzi w środę na przykład i rzeczywiście można się z kimś pojedynczo spotkać. Ale wiadomo, to jest po prostu u nas podstawowa informacja, że we wtorek w naszym zespole można spotkać największą liczbę osób, największą ilość osób i w tym momencie wszyscy właśnie wybieramy się na wspólny posiłek. Ale to, jak powiedziałaś, wymagało takiego twardego zarządzenia, bo robiła się sytuacja, że każdy zaczynał mieć w różnym momencie calle. I pomimo tego, że siedzieliśmy w biurze, nie chodziliśmy nawet na kawę, bo każdy w innym momencie był zajęty. Więc to twarde zarządzenie wymaga ustawienia sobie, słuchajcie, we wtorki spotykamy się w biurze i to jest nasz czas, dla naszego zespołu. Wtedy, o 10:00 mamy 10 minut na kawę, a o 12:00 mamy chwilę na wspólny obiad. I to po prostu jakby trzeba tym zarządzić na zasadzie, na sztywno, na twardo. I tak, jak mówisz, po pewnym czasie, jakby nawyki się wyrobią trochę same i wszyscy będą wiedzieli, że jeśli chcę się spotkać z zespołem, porozmawiać, to wtorek o 12:00 będzie lunch. 

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Tak jest.

KATARZYNA SMUDA: W Capgemini funkcjonuje help line, czyli dedykowany numer telefonu oraz czat z psychoterapeutkami, dostępny przez 3 dni w tygodniu. Telefon i czat są w pełni anonimowe. Jeśli odczuwam obniżony nastrój, lęk pojawiający się w różnorodnych sytuacjach, trudności w komunikacji w pracy, lub w życiu prywatnym lub jakiekolwiek inne problemy, nie wahaj się i skorzystaj z Capgemini Help Line.

KATARZYNA SMUDA: Chciałam jeszcze Was zapytać, jakie wyzwania widzicie przed menedżerami w najbliższych miesiącach, latach może, jak wygląda temat zarządzania tą pracą hybrydową, utrzymanie tej więzi pracownika z firmą. Natomiast jak to robić, jak mamy nowych pracowników, pracowników, którzy dopiero muszą się nauczyć naszej kultury organizacyjnej albo w ogóle muszą się nauczyć kultury organizacyjnej pracy, a my ich mamy de facto tylko w tej pracy hybrydowej czy czasami zdalnej. Więc jak widzicie te wyzwania i jak te wyzwania zaopiekować? 

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Przede wszystkim firmy różnie reagują i definiują pracę hybrydową. Słuchajcie, ja w zasadzie zawsze pracowałam hybrydowo. Przez ostatnie naście lat, pracowałam w modelu 3:2, czyli najczęściej trzy dni byłam w biurze i dwa dni pracowałam z domu. I to funkcjonowało, tego nawet nikt nie nazywał pracą hybrydową. Tak się po prostu działo. Teraz myślę, że my trochę demonizujemy tą pracę hybrydową dlatego, że jest właśnie niezdefiniowana, dlatego że nasi pracownicy w ogóle niektórzy nie pojawiają się w biurze. Czyli nie jesteśmy w stanie przekonać ich nawet, żeby jeden dzień w tygodniu przychodzili do biura. Bo jeżeli ktoś byłby w biurze dwa, trzy razy w tygodniu, to naprawdę to wystarczy, żeby zbudować relacje. Gdyby to był cały zespół, bo jak jedna osoba albo sami new joinersi będą przychodzić, to kompletnie to nie ma sensu. Ale jeżeli dwudziestoosobowy zespół się zobliguje do tego, że każdy będzie przychodził do biura dwa, trzy razy w tygodniu, to ta nowa osoba ma już naprawdę bardzo dużo możliwości, żeby się zintegrować, żeby iść z kimś na kawę, żeby się nauczyć systemu, żeby poznać tą pracę z różnych perspektyw. Więc musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, co to znaczy praca hybrydowa? Jeżeli to jest dwa, trzy dni w tygodniu z biura, z domu, to naprawdę nie jest nic innego niż to, co część firm robiła już przed pandemią. I to funkcjonowało nawet, jeżeli nie nazywaliśmy tego w ten sposób. Natomiast największy problem to jest taki, żeby właśnie przekonać tych pracowników, żeby chociaż 2-3 dni w tygodniu przychodzili, regularne 2-3 dni przychodzili w tygodniu, a nie jeden tydzień przychodzą trzy dni w tygodniu, a potem przez 3 miesiące nikogo nie ma. Firmy różnie sobie z tym radzą. Kiedy pytam osoby pracujące w innych share serwisach jak sobie firmy radzą z pracą hybrydową czy z ustrukturyzowaniem tej pracy hybrydowej, to naprawdę bardzo różnie to wygląda. Niektóre firmy tykają się, jak pies jeża, czyli mówmy o pracy hybrydowej, zobaczmy, co pracownicy z tym zrobią. Nie ma zasad, reguł, taka wolna amerykanka. Niektóre firmy wdrażają bardzo jasno określone zasady. Czyli na przykład new joinersi przychodzą do biura 4 razy w tygodniu. Właśnie po to, żeby zintegrować ich, żeby mieć pewność, że wiedza jest dobrze przekazana, że wiedzą, co mają robić, że są w stanie obsłużyć systemy, które są specyficzne w każdej firmie. Więc tu są dwa rozwiązania. Albo prosić po dobroci, albo polityka, która jest jasna, spójna i zasady, które obowiązują wszystkich. Niezależnie tych, którzy dopiero dołączają, czy dopiero dołączyli do firmy, czy są już z firmą 10, 15 lat związani. 

KATARZYNA SMUDA: Czy, nawet już tak zdefiniowane przez politykę, ten system pracy hybrydowej i na przykład dwa dni z biura i trzy dni z domu, jakkolwiek, czy myślicie, że taka praca hybrydowa spowoduje powstanie nowych stanowisk, na przykład takiej osoby, która będzie się zajmowała tym, żeby na przykład w danym naszym business unitcie organizować integrację dla pracowników. Czyli team lider może przyjść do takiej osoby i taka osoba go wspomoże w integracji albo wspomoże w organizacji jakichś działań wellbeingowych. Myślicie, że takie funkcje w ogóle mają rację bytu, one mogą powstać czy to raczej jest bardziej związane z odpowiedzialnością i takim zaangażowaniem przełożonego, menadżera, people managera?

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Ja myślę, że o ile ich jeszcze nie ma, to na pewno powstaną dlatego, że w tym momencie, na przykład są agencje, które na przykład specjalizują się tylko i wyłącznie w eventach pod integrację pracowników. Więc jeżeli nawet na ten moment outsourcujemy to do agencji, to lada chwila wydaje mi się, że większość firm będzie chciała mieć kogoś takiego u siebie po prostu w strukturach, bo wiadomo, że jak ktoś jest wewnątrz organizacji, to bardziej jest w stanie zrozumieć potrzeby pracowników i też, czym oni są zainteresowani, co chcieliby żeby się wydarzyło. Więc zdecydowanie tak. Ale czy mam pomysł na jakieś inne stanowiska w przyszłości, to chyba na ten moment nie, ale może Ania Ty masz?

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Na stanowiska nie, natomiast na pewno na obszar, w którym trzeba wypracować nowe kompetencje. Bo pracownicy czy line menedżerowie ponad dwa lata temu zostali postawieni przed faktem dokonanym, zarządzajcie zdalnie zespołem. Zdalnie 100% nikt z nas nie umiał tego robić. Oczywiście idea outsourcing jest od dwudziestu, czy tam trzydziestu lat. I zdarzały się sytuacje, że mój line manager jest na drugim końcu świata. Ale to nie jest to samo, co zarządzanie zespołem, gdzie średnia wieku wynosi 30 lat, mamy zespół dwudziestokilkuosobowy, z czego połowa osób to ledwo, co studia skończyła i zarządzanie takim zespołem na odległość to jest kompetencja, którą my, managerowie musimy się nauczyć i my musimy też nauczyć swoich team liderów. To jest bardzo ważne. Ja myślę, że my przez ostatnie lata nie koncentrowaliśmy się na tym tak bardzo mocno, jak nauczyć i wesprzeć tych naszych team liderów i managerów w tym, żeby oni potrafili rozmawiać, odczytywać emocje, czytać między wierszami i zarządzać zespołem w rzeczywistości hybrydowej. Bo jeżeli wcześniej, przed pandemią, firma pracowała 100% z biura, takie osoby, team liderzy, czy managerowie, nie mają z tym doświadczenia. I czy do tego będzie potrzebne nowe stanowisko? Nie wiem. Natomiast na pewno kompetencje w tym obszarze, moim zdaniem, są nadal niezaopiekowane. Jest to ogromne pole do popisu dla firm i obszar taki, który powinniśmy zagospodarować, czy zaopiekować, jak najszybciej. Dlatego, że już pojawiają się sygnały, że pracownicy nie chcą awansować na stanowisko team leadera czy managera, bo wiedzą, że to jest tak trudna praca. Ostatnio, będąc na spotkaniu ABSL-owym, dyskutowaliśmy właśnie na ten temat. Pracownicy nasi nie chcą awansować na stanowisko team leadera, bo to jest bardzo ciężka praca teraz, w tej rzeczywistości. Po pierwsze trzeba jakoś zachęcić pracowników do pracy z biura, a opór jest ogromny. No to spada na team liderów. Po drugie, trzeba nauczyć się zarządzać emocjami, bo emocje są bardzo różne. Łatwiej jest zarządzać nimi, kiedy jesteśmy w biurze. Zarządzanie emocjami, konfliktem w zespole, kiedy każdy ma Teams i jeszcze nie chce włączyć kamery, bo nie, bo po prostu nie ma ochoty na to, bo ma włosy nieumyte, to też jest częsty argument, żeby proszę, żeby podczas spotkania ktoś włączył kamerę, a wiesz, dzisiaj włosów nie umyłam. I tego musimy naszych team liderów nauczyć, dać im taką strefę, umieścić ich w tej strefie komfortu, gdzie bycie tym team liderem znowu będzie fajne, a nie tylko wyzwaniem, no bo trzeba zarządzać na odległość zespołem. 

KATARZYNA SMUDA: To możemy zdefiniować, jakie kompetencje powinien mieć dzisiejszy team leader, które kompetencje powinniśmy wyciągać z managerów i je jeszcze bardziej rozwijać? 

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Według mnie…

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Empatię.

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Empatia, dokładnie. To samo chciałam powiedzieć. I inteligencja emocjonalna, i empatia. Słuchajcie, to jest bardzo trudne. W ogóle ja myślę, że rola team lidera i managera to jest rola, gdzie my oczekujemy od ludzi niemożliwego. Bo mówimy, że team lider to jest ktoś, za kim cały naród pójdzie. A z drugiej strony mówimy, ale pamiętaj, musisz proces dostarczyć. No to ludzie, czy proces? I na tych team liderów zrzucamy dwie odpowiedzialności, i zarządzanie ludźmi, i zarządzanie procesem, i jeszcze dodatkowo zarządzanie emocjami, które od dwóch lat po prostu szaleją w nas wszystkich. Od euforii, po strach, znowu po euforię, ulgę, zmęczenie, wypalenie zawodowe. Te trzy rzeczy zrzucamy na line managerów. I to my, jako organizacja musimy sobie, chyba jeszcze zanim zaczniemy rozwijać team liderów we wszystkich obszarach, odpowiedzieć na pytanie, czego my od nich oczekujemy i czy oni mogą to dowieźć. Tak, jak mówię, bo jak mówię, to myślę, to sobie tak pomyślałam o nowym stanowisku, że może my powinniśmy się zastanowić, czy nie rozdzielić tych stanowisk liderskich odprocesowo. Może powinien być proces manager i people manager. People manager, ktoś, kto właśnie zaopiekuje się konfliktem, emocjami i proces manager czyli ten, kto po prostu będzie dowoził SLL [niezrozumiałe 00:50:36], zadowolony klient, umowa. Bo oczekiwania od team leadera, że on zaopiekuje absolutnie wszystko i jeszcze najlepiej w modelu hybrydowym i jeszcze niech przekonuje pracowników, żeby przychodzili do biura, to chyba jest trochę za dużo, nierealne. 

KATARZYNA SMUDA: Dobry lider powinien umieć słuchać, być empatycznym, być świadomym sytuacji, w której się znajduje i być opanowanym. To są cechy, które świadczą o wysokiej inteligencji emocjonalnej. A inteligencja emocjonalna to jest coś fantastycznego. Bo poza tym, że pozwala zarządzać ludźmi i odnajdywać się w trudnej sytuacji, to przede wszystkim można ją kształtować, można się jej uczyć, można ją rozwijać. Wewnętrzne badanie Capgemini pokazało, że to właśnie na managerach spoczywa największa odpowiedzialność za wellbeing pracownika. Dlatego, jako podsumowanie dzisiejszej rozmowy, zadałam Ani i Magdzie nieco przewrotne pytanie, czy problemy pracownika związane z obniżonym nastrojem, depresją, stanami lękowymi, czy wypaleniem zawodowym, to jest problem pracownika czy pracodawcy? 

ANNA GLIWIŃSKA-PASELA: Ja się czuję odpowiedzialna za moich pracowników. Czuję, że jeżeli w pracy dzieje się coś, co rzutuje na ich życie prywatne, na ich zdrowie, to ja się czuję za to odpowiedzialna. Czyli, jeżeli pracownik ma problem ze znalezieniem granicy pomiędzy pracą, a życiem, czyli jeżeli, ni wiem. pracuje do tej 23:00, to ja się czuję za to odpowiedzialna. I zrobię tyle, ile będę mogła, żeby to przerwać, żeby pomóc pracownikowi. Absolutnie nie odcinam się mówiąc, wszyscy jesteśmy dorośli, bo takie komentarze też często się pojawiają i każdy jest za siebie odpowiedzialny, nie. Dlatego, że jeżeli człowiek się zapędza w taki kozi róg, to potrzebuje pomocy. Sam często nie widzi tego, że robi źle. I tą naszą rolą pracodawców, line managerów, jest dać pracownikom narzędzia, wskazówki, że może powinni zwrócić uwagę na swoje zdrowie. Bardzo często, jeżeli ktoś przychodzi do nas i mówi zobacz, tu mi coś na ręce wyskoczyło, to dajemy radę, a idź do lekarza, a posmaruj taką maścią, coś mnie tu boli, a to spróbuj poćwiczyć. Nie robimy tego myślę, że to jest kulturowo uwarunkowane, jeżeli widzimy, że ktoś jest na równi pochyłej, jeśli widzimy, że chodzi o zdrowie psychiczne. To jest bardzo delikatny temat. Ale wydaje mi się, że warto o tym mówić. I tam, gdzie mogę pracownikowi pomóc, na pewno jestem wyczulona właśnie na taką pracę w godzinach niestandardowych, wyczulona jestem na nadgodziny zbędne, wyczulona jestem na to, że ktoś unika chodzenia na urlop. Ja wiem, że to są drobne rzeczy, komuś się może wydawać, że to wcale nie jest dbanie o czyjeś zdrowie psychiczne. Wydaje mi się, że takimi małymi rzeczami nawet, e dbamy o to, żeby pracownicy chodzili na urlop, i szanujemy to, i komunikujemy jasno całemu zespołowi, to pomagamy komuś utrzymać tą równowagę. 

MAGDALENA DOROŻYŃSKA: Ja bym jeszcze tylko dodała, że wydaje mi się, że kluczem jest, tak podsumowując, otwartość na rozmowę. Jeżeli pracownik wie, że może przyjść do swojego managera i porozmawiać, to myślę, że to już jest połowa sukcesu, bo ma kogoś, z kim może się po prostu podzielić tym, co siedzi tam w środku. Ja bym tylko jeszcze odwróciła, że czasem zdarzają się takie sytuacje, że sytuacja psychiczna, wellbeingowa pracownika jest totalnie niezwiązana z pracą. I wtedy też trzeba wyczuć dobrze tą granicę, żeby pracownik z kolei nie poczuł, że my wtrącamy się, że my przekraczamy jakąś granicę i zadajemy mu pytania, które są w 100% prywatne i próbujemy dowiedzieć się, co się dzieje i okazuje się, że to nie ma nic wspólnego z pracą. Więc to jest bardzo ciężkie. Ja myślę, że to jest idealne podsumowanie, że na roli lidera, managera spoczywa bardzo duża odpowiedzialność. Bo musisz dokładnie zrozumieć tego pracownika. Ale gdybym miała odpowiedzieć takim jednym zdaniem kończącym, to wydaje mi się, że otwartość na dialog i otwartość na rozmowę z pracownikami jest kluczem, po prostu do dobrego zarządzania.
 
KATARZYNA SMUDA: Żeby nie przegapić kolejnych odcinków, zasubskrybuj podcast Let’s talk about wellbeing w swojej ulubionej aplikacji do słuchania podcastów. A jeśli ten odcinek Ci się spodobał, podziel się nim z koleżankami i kolegami z pracy, niech oni też skorzystają z zawartych w nim rad. Linki do zagadnień poruszanych w odcinku, znajdziesz w jego opisie.