Jak skutecznie zarządzać zmianą w organizacji poprzez budowanie relacji z udziałowcami projektu?

Zapraszamy do lektury artykułu Ingi Śliwkowskiej, Business Transformation and Change Manager, z zespołu IFAO Consulting, GBS, w Capgemini Polska

W Capgemini wspieramy szerokie spektrum projektów transformacji procesów biznesowych i organizacji naszych klientów pod kątem zarządzania zmianą. Ważne jest, aby w przypadku tak istotnych zmian, które wpływają na dużą część organizacji i jej pracowników kierownik zmiany budował współpracę z udziałowcami na różnych szczeblach: z kierownikami projektu, działów operacyjnych, jak i w miarę możliwości, z ich zespołami, na które te zmiany bezpośrednio wpływają.

W mojej pracy zawodowej, w projektach dotyczących transformacji i tranzycji procesów biznesowych zarówno do SSC (ang. Shared Services Centers – centrów usług wspólnych), jak również do BPO (ang. Business Process Outsourcing, czyli do centrów outsourcingowych), zawsze ważną rolę odgrywała komunikacja i zarządzanie zmianą. Przejawiały się one na wielu poziomach z różną świadomością ważności tego aspektu, ale zawsze stanowiły nieodłączny element współpracy z klientem i zespołami zaangażowanymi w projekt. Pracując w tym obszarze przez ostatnie lata zauważyłam, że zarządzanie zmianą zostało bardziej docenione jako ważny aspekt sukcesu prowadzonych projektów i stało się niezbędne w cyklu biznesowym organizacji. Tym samym obecnie dedykujemy mu osobne zasoby, czas, metodologię i narzędzia, które pozwalają na zarządzanie w sposób zaplanowany i efektywny.

Pod pojęciem zarządzania zmianą rozumiemy podejście do przygotowania, udzielania wsparcia osobom, zespołom i organizacjom w dokonywaniu zmian organizacyjnych. Zarządzanie zmianą organizacyjną (ang. Organizational Change Management – OCM) uwzględnia pełną organizację i to, co należy zmienić, podczas gdy zarządzanie zmianą (ang. Change Management – CM) może być używane wyłącznie w odniesieniu do tego, w jaki sposób taka zmiana organizacyjna wpływa na ludzi i zespoły [1].

Rola komunikacji w projekcie

Z mojego dotychczasowego doświadczenia jako kierownika zmiany (ang. Change Manager) mogę powiedzieć, że ważne jest zarówno to, by w odpowiednim czasie informować osoby zaangażowane w projekt, jak również te, na które implementacja zmian ma bądź będzie mieć wpływ. Istotne jest, by tym których ta zmiana dotyczy, komunikować co i kiedy się zmienia, a także jak będzie ten proces przebiegać, co to dla nich oznacza. W szczególności trzeba przekazać im niezbędną wiedzę oraz narzędzia do tego, aby mogli przejść przez tę zmianę płynnie i pomóc im przystosować się do nowego procesu, wprowadzając nową technologię lub zmiany w strukturze organizacji.

Budowanie i znaczenie długofalowych relacji

W kontekście zarządzania zmianą organizacyjną, która wpływa na ludzi i zespoły kluczowym z mojego punktu widzenia aspektem jest budowanie relacji. W zależności od tego, jak rola kierownika zmiany jest osadzona w projekcie i na jakim poziomie odbywa się współpraca z pracownikami po stronie naszego klienta, można mówić o budowaniu relacji z udziałowcami projektu, sponsorami, kierownikami poszczególnych działów, zespołów czy członkami tych zespołów. Niezależnie jednak od tego, na jakim poziomie organizacji jesteśmy widoczni, relacje oparte na obustronnym zaufaniu, zrozumieniu i poczuciu wsparcia są w mojej ocenie nie do przecenienia. Zrozumienie potrzeb ludzi (ludzkiej strony zmiany), a w szczególności efektywne reagowanie na te potrzeby, pomaga przejść przez zachodzące zmiany i ich skuteczną implementację w organizacji.

W Capgemini, w zespole GBS, wspieramy różnego rodzaju projekty transformacji biznesowych dla naszych klientów, pod kątem zarządzania zmianą, w roli kierownika zmiany. Są to zarówno projekty dotyczące transformacji procesów biznesowych przenoszonych do Capgemini, jak i w ramach budowania GBS (ang. Global Business Services) klienta. W związku z różnorodnością i zakresem prowadzonych projektów jest wiele zagadnień, które należy wziąć pod uwagę, aby realnie wesprzeć organizację i jej pracowników we wdrażaniu zmian.

Jak skutecznie zarządzać zmianą?

Nieodłączne pytanie, które należy sobie postawić to: Jak to zrobić? Moim zdaniem na skuteczne zarządzanie zmianą w organizacji ma ogromny wpływ budowanie relacji i zarządzanie udziałowcami projektu.

W takim podejściu niewątpliwie pomógł mi udział w programie, który dał mi możliwość analizy mojego profilu pod kątem różnorodności ludzkich temperamentów metodą Insights Discovery®. Dzięki temu lepiej zrozumiałam różne typy osobowości, ich odmienne preferencje, w tym mój własny oraz to jak mogę wykorzystać tą wiedzę we współpracy z różnymi osobowościami. Dodatkowo jako zespół kierowników projektów (Project Managerów), kierowników zmiany (Change Managerów) oraz konsultantów transformacji biznesowych, badaliśmy pięć głównych talentów wykonując test Gallupa® CliftonStrenths. Uczestnicząc w tym badaniu dowiedzieliśmy się więcej o swoich mocnych stronach i o tym, jak możemy nad nimi pracować – również pod kątem rozwoju zawodowego. Wśród moich pięciu głównych talentów znalazły się między innymi: Relator (Bliskość), Empathy (Empatia) oraz Individualization (Indywidualizacja), które wskazują, że rozumienie potrzeb innych ludzi i nawiązywanie bliskich relacji jest dla mnie naturalne. Niemniej jednak, na podstawie moich dotychczasowych doświadczeń w roli kierownika zmiany przyznam, że różnorodność ludzkich charakterów, okoliczności przeprowadzania transformacji i wdrażania zmian w organizacjach klienta, jak również indywidualnych potrzeb czy interesów osób, na które te zmiany organizacyjne mają wpływ – to wszystko i wiele więcej, powodują, że każda droga poprzez zmianę jest inna i nie zawsze bywa prosta na tyle, by zbudować zaufanie oraz długofalowe relacje. Jednak istnieją sprawdzone praktyki, które mogą w tym pomóc i chciałabym zwrócić uwagę na kilka z nich:

1. Zidentyfikuj udziałowców projektu i oceń ich wpływ. Ważne jest, aby na początku projektu lub na poszczególnych jego etapach poświecić czas na to, aby zidentyfikować wszystkie osoby, na które dany projekt i za tym idące zmiany będą miały wpływ, jak również te osoby, które mogą wpłynąć na ich przebieg. Pomoże nam to odpowiednio zbudować współpracę, stworzyć stosowną komunikację i zaopiekować grupy osób pośrednio i bezpośrednio związane z projektem.
2. Rozpocznij współpracę i poznaj osoby kontaktowe. Istotne z punktu widzenia budowania sieci kontaktów i relacji z osobami, z jakimi będziemy współpracować, jest zaplanowanie regularnych spotkań. W zależności od potrzeb mogą to być spotkania z kilkoma osobami, takimi jak: kierownik projektu i kierownik zespołu operacyjnego w lokalizacji klienta bądź spotkania indywidualne z agentami zmiany. Ta praktyka znacznie ułatwia zarządzanie czasem udziałowców projektu, pozwala na utrzymywanie stałego kontaktu, wymiany informacji i identyfikowanie nastrojów oraz potrzeb członków ich zespołów.
3. Daj się poznać i poznaj swoich partnerów biznesowych. Dla budowania długofalowych relacji istotne jest nie tylko to, by być w stałym kontakcie, ale także by pracować nad bliskością z drugą osobą i w efekcie stworzyć przestrzeń do szczerej i otwartej wymiany informacji. To może zaowocować zbudowaniem wzajemnego zaufania i zrozumienia nastawienia oraz potrzeb ludzi, których dotyczy zmiana.
4. Potraktuj każdego indywidualnie i okaż empatię. Ważne jest to, aby każdego traktować adekwatnie do sytuacji w jakiej się znajduje. Rozmawiać w taki sposób, aby zrozumieć jego położenie, możliwości i nastawienie do zmiany. To pozwoli dobrze zaadresować jego potrzeby (i jego pracowników), wypracować skuteczne metody współpracy, ale także budować zaangażowanie.
5. Informuj na bieżąco i konsultuj plan działania. Wymiana informacji o przebiegu projektu i zmianach z tym związanych jest kluczowa, aby osoby, na które ma wpływ czuły się poinformowane, zaangażowane i dzieliły się informacją zwrotną. To pozwoli na zidentyfikowanie, na jakim etapie zmiany się znajdują, czego potrzebują, aby wesprzeć i utrzymać wdrażane zmiany, ponieważ są bliżej (niż kierownicy zmian czy kierownicy projektu) biznesu i swoich pracowników. Dlatego, tak istotne jest wspólne planowanie działań po stronie klienta i branie jego opinii i potrzeb pracowników pod uwagę, tak aby działania w ramach zarządzania zmianą przyniosły pozytywny efekt.

Z mojego doświadczenia najczęstszym scenariuszem jest współpraca z zespołem projektowym, zespołem operacyjnym i tzw. agentami zmiany, bądź kierownikami zespołów w lokalizacjach klienta. To oni następnie przekazują dalej informacje do swoich pracowników, jak również wracają z informacją z lokalnych zespołów, komunikując o ich potrzebach zrozumienia zmian. Z racji tego, wszystkie wyżej wymienione aspekty, a także zaangażowanie emocjonalne, zarówno nasze jak i udziałowców projektu, szczere relacje, poczucie zrozumienia i zaopiekowania, mają niecenione znaczenie we współpracy i w skutecznym zarządzaniu zmianą wpływającą na procesy biznesowe, strukturę organizacji i tym samym na ludzi w niej pracujących.