Le ceo corner

Avec plus de 20 ans d’expérience chez Capgemini, Aiman Ezzat a une connaissance approfondie des principaux métiers du Groupe. Il a travaillé dans de nombreux pays, notamment au Royaume-Uni et aux États-Unis, où il a vécu pendant plus de 15 ans. Aiman a été nommé PDG en mai 2020 ; auparavant, de 2018 à 2020, il a été COO du Groupe et, de 2012 à 2018, CFO. Aiman est également membre du Conseil d’administration d’Air Liquide et membre de l’International Business Council du Forum économique mondial.

Jean-Pascal Tricoire est Président-Directeur Général de Schneider Electric depuis 2013. Au cours de ses 35 années de carrière chez Schneider Electric, Jean-Pascal a occupé diverses fonctions en France, en Italie, en Chine, en Afrique du Sud et aux États-Unis, et est actuellement basé à Hong Kong. Il est administrateur du conseil d’administration mondial du Pacte mondial des Nations Unies, membre du mouvement #HeForShe des Nations Unies et membre du Conseil des affaires internationales du Forum économique mondial. Jean-Pascal siège également au Global CEO Council du Premier ministre chinois Li Keqiang et au Conseil consultatif des maires de Pékin et de Shanghai.

Rendre le travail hybride engageant

Le travail hybride est une politique de Schneider Electric depuis environ deux ans maintenant. Quelles sont les leçons que vous avez apprises pendant cette période ?

Jean-Pascal : L’hybride n’est pas nouveau pour nous ; nous étions dans un environnement hybride avant même la pandémie. Au cours des trois dernières années, nous avons appris qu’il fallait être très flexible dans la relation avec les employés. Les gens ont montré qu’ils pouvaient travailler efficacement en dehors du bureau, en partie grâce aux technologies qui permettent cela. Cependant, la préférence du lieu de travail est un choix individuel, bien que nous ayons vu que la culture et la géographie l’affectent. Certains sont très impatients de retourner au bureau, d’autres ont du mal à accepter le concept de retour au bureau.

Nous avons également appris que notre modèle multi-hub, avec quatre hubs régionaux en Amérique du Nord, en Europe, en Chine et en Inde, est une force du travail hybride. Il permet aux individus d’assumer des rôles d’envergure près de leur famille ou, s’ils préfèrent, de découvrir de nouvelles zones du monde en passant d’un rôle à l’autre.

La conclusion est que pour toute entreprise, vous devez être flexible avec les employés pour travailler de la manière qui leur convient le mieux.

Comment voyez-vous évoluer le travail hybride dans les prochaines années ?

Jean-Pascal : L’avenir du travail hybride passera par la personnalisation, permettant à chaque employé de personnaliser les environnements de travail en fonction de sa situation personnelle, de sa carrière ou de son étape de vie. Nous avons tous appris à travailler à distance et, par conséquent, les processus de nos entreprises se sont adaptés pour y faire place. Cependant, nous avons besoin d’un modèle de travail hybride qui inclut du temps pertinent passé ensemble, mais qui est également ouvert à ces préférences personnelles.

Le retour au bureau sera largement déterminé par la fonction et la géographie ; cependant, il y a des cas où nous devons être ensemble. Être au bureau est particulièrement important pour les nouvelles recrues et les employés en début de carrière, car cela leur offre un lieu d’apprentissage de la culture organisationnelle, qui peut être difficile à comprendre à distance. Par extension, des collègues expérimentés doivent être présents pour former et encadrer les jeunes employés. Cette interaction est cruciale pour accroître la fidélité à l’entreprise et accompagner les futurs dirigeants.

“L’avenir du travail hybride passera par la personnalisation, permettant à chaque employé de personnaliser les environnements de travail en fonction de sa situation personnelle, de sa carrière ou de son étape de vie.”

Jean-Pascal Tricoire

Aiman : Le travail hybride est là pour durer. Chez Capgemini, nous avons mis en place des rituels d’équipe et adapté les pratiques de leadership et de management au nouvel environnement de travail. Encourager le développement d’attributs tels que l’authenticité, l’intelligence émotionnelle, l’ouverture au changement et la capacité de créer une culture de confiance dans laquelle les employés se sentent responsabilisés sera la clé d’un lieu de travail hybride fonctionnel. Les progrès technologiques et les efforts organisationnels pour améliorer l’expérience des employés rendront le travail hybride plus attrayant.

“La capacité à créer une culture de confiance dans laquelle les employés se sentent responsabilisés sera essentielle.”

Aiman Ezzat

Selon vous, quelles sont les causes profondes de la « grande démission » et que peuvent faire les organisations pour lutter contre les taux de démission élevés ?

Jean-Pascal : Pendant la pandémie, le confinement a mis à l’arrêt la machine des démissions, donc cela a peut-être un peu faussé les statistiques. De plus, la pandémie a amené toute une série de facteurs environnementaux à influer sur les décisions liées au travail. Les gens ont commencé à se demander s’ils avaient besoin ou s’ils voulaient vivre dans un environnement urbain ou s’ils devaient être plus proches de leur famille. Ils se demandent également s’ils sont sur le cheminement de carrière qui leur convient. Donc, tout ne dépend pas des organisations.

Les freins à la démission de la génération Z sont faibles, car ils n’ont pas eu le temps d’établir une relation solide avec leurs organisations ou leurs collègues. Ils sont généralement plus flexibles en termes de travail en présentiel, généralement libres des contraintes familiales. Néanmoins, l’expérience de travail peut être difficile pour les jeunes lorsqu’ils quittent l’université et que des cohortes de personnes de leur tranche d’âge rejoignent des organisations et doivent travailler avec des personnes de différentes générations. Les organisations doivent s’assurer d’offrir un environnement de travail inclusif et accueillant en désignant les bons mentors. La jeune génération s’attend également à travailler dans des entreprises qui privilégient la durabilité et la digitalisation, ainsi que la flexibilité et l’inclusion.

Aiman : La « Grande Démission » n’est pas une crise mais une nouvelle réalité et une opportunité d’attirer de nouveaux talents. Malgré un environnement très difficile et une attrition accrue, nous avons augmenté nos effectifs de 50 000 personnes au cours des 12 derniers mois. Nous avons développé un système de gestion des talents à la pointe de la technologie, intégrant des politiques mondiales de travail hybride, des programmes de diversité et d’inclusion, une formation numérique de classe mondiale, des promotions accélérées et la mobilité des employés, ce qui nous permet de renforcer notre positionnement en tant qu’employeur de choix.

” La « Grande Démission » n’est pas une crise mais une nouvelle réalité et une opportunité d’attirer de nouveaux talents”

Aiman Ezzat

Accéder à des réservoirs de talents inexploités.

Comment gérez-vous les pénuries de compétences dans vos secteurs respectifs ?

Jean-Pascal : Nous vivons et travaillons avec des technologies qui n’existaient pas il y a 10 ans. Cela signifie que nous devons former les gens. Cela commence par investir et perfectionner vos propres employés, en particulier autour des technologies numériques. Nous avons également un engagement à long terme en soutenant les stages et la formation professionnelle pour former les gens à la fois à la théorie et aux applications réelles.  

Nous développons également notre modèle multi-hub, qui place nos décideurs dans différents endroits du monde. Cela nous permet de puiser dans un vaste bassin de talents. Dans ce modèle, chaque individu a la possibilité d’accéder au plus haut niveau de l’entreprise sans quitter son fuseau horaire (si c’est sa préférence), ce qui est un attrait majeur.

Enfin, nous embrassons la diversité sous tous ses aspects ; par exemple, accéder à un vivier de talents jusque-là inexploité en embauchant des femmes qui cherchent à réintégrer le marché du travail après une interruption de carrière. Depuis 2021, Schneider compte respectivement 42 % et 44 % de femmes au sein du conseil d’administration et du comité exécutif.

“Depuis 2021, Schneider affiche respectivement 42 % et 44 % de femmes au sein du conseil d’administration et du comité exécutif.”

Jean-Pascal Tricoire

Aiman : Nous continuons à renforcer nos compétences axées sur l’industrie dans des domaines tels que l’industrie intelligente et la 5G. Grâce à NEXT, une plateforme d’expérience d’apprentissage numérique, nous rendons les programmes d’apprentissage de fournisseurs tels que Coursera et Pluralsight accessibles à tous nos employés. Cela permet à nos employés de développer continuellement leurs compétences et leurs connaissances métiers, professionnelles et techniques pour être pleinement autonomes dans la conduite de leur carrière. 

Au plus fort de la pandémie de COVID-19, nous avons lancé un programme pour aider les femmes des régions rurales de l’Inde à développer leurs compétences en informatique, pour finalement établir des carrières dans le secteur de la technologie. Dans le marché du travail actuel, les organisations doivent être à la recherche de talents, même dans des environnements atypiques. Au Brésil, nous formons des chauffeurs Uber pour qu’ils rejoignent Capgemini en tant qu’associés juniors.

“Les organisations doivent être à la recherche de talents, même dans des environnements atypiques. Au Brésil, nous formons les chauffeurs Uber pour qu’ils rejoignent Capgemini en tant qu’associés juniors.”

Aiman Ezzat

Pourquoi la durabilité est bénéfique aux entreprises

Schneider Electric vise à mettre en place une chaîne d’approvisionnement nette zéro d’ici 2050, avec des étapes précises pour 2025, 2030 et 2040. Comment allez-vous vous assurer que tous les fournisseurs/parties prenantes contribuent à ces objectifs ?

Jean-Pascal : C’est un travail d’équipe, mais la bonne nouvelle est qu’aujourd’hui ce parcours devient un objectif commun pour de nombreuses entreprises. Tout le monde se rend compte qu’une entreprise construite autour de la durabilité est construite pour durer. Les entreprises sont également confrontées à des pressions croissantes avec la participation ESG, non seulement de la part des investisseurs, mais aussi des pays et d’autres entreprises.

Chez Schneider, les émissions du scope 3 représentent plus de 99 % de l’empreinte carbone de notre groupe. Travailler avec nos fournisseurs et intégrateurs est donc essentiel pour respecter nos engagements et réduire notre bilan carbone.

Pour nous assurer que nous atteignons nos objectifs, nous avons, au cours des 20 dernières années, réaligné l’ensemble de notre stratégie d’entreprise autour de la durabilité. Premièrement, avec ce que nous faisons dans le monde des affaires, en recentrant notre portefeuille pour exploiter la technologie au service de l’efficacité et de la durabilité. Deuxièmement, nous mesurons constamment nos efforts avec des programmes et des KPI pour surveiller nos propres performances. Au cours des 20 dernières années, nous avons réduit notre consommation d’énergie de 10 % tous les trois ans.

“Au cours des 20 dernières années, nous avons réduit notre consommation d’énergie de 10 % tous les trois ans”

Jean-Pascal Tricoire

Troisièmement, nous nous assurons que tout notre écosystème est engagé dans ce parcours. Cela signifie intégrer la durabilité dans notre culture d’entreprise et aider toutes les parties prenantes à progresser dans cette voie. Et enfin, nous avons mis en place la bonne gouvernance à tous les niveaux.

Nos recherches indiquent que de nombreuses organisations considèrent toujours la durabilité comme un facteur de coût. Comment convaincre vos clients d’investir dans le développement durable ?

Jean-Pascal : Il y a une vieille perception selon laquelle la durabilité est en conflit avec la performance. En réalité, la durabilité vous oblige à rationaliser votre stratégie commerciale organisationnelle. Être plus durable est en fait bon pour le P&L d’une entreprise. Dans le monde d’aujourd’hui, la durabilité est une licence pour opérer, mais elle est également nécessaire pour attirer les meilleurs talents, qui est le fondement ultime de la richesse de toute entreprise. Nos clients commencent à comprendre que la durabilité est un investissement plutôt qu’un frein à la croissance organisationnelle.

“Il existe une vieille perception selon laquelle la durabilité est en conflit avec la performance. En réalité, la durabilité vous oblige à rationaliser votre stratégie commerciale organisationnelle.”

Jean-Pascal Tricoire

Enfin, si vous souhaitez travailler avec des entreprises phares, vous devrez montrer votre engagement à être durable car vous faites partie de leur « scope 3 ». Les efforts d’une entreprise en matière de développement durable deviennent un qualificatif pour vendre à quelqu’un d’autre.

Aiman : Capgemini s’est engagé de longue date en faveur de la durabilité environnementale, avec l’objectif stratégique d’atténuer notre propre impact environnemental mais aussi d’aider nos clients à concrétiser leur ambition. Nous soutenons la marque de luxe suisse Breitling dans son voyage vers le zéro net, en pilotant sa comptabilité carbone mondiale et en combinant notre expertise dans la mesure de la durabilité avec Salesforce Net Zero Cloud. Dans l’ensemble, nous contribuons à l’épine dorsale numérique de la transformation de Breitling en une entreprise entièrement durable. Et les clients s’intéressent de plus en plus à la durabilité. Nous avons actuellement 14 offres dans notre portefeuille de développement durable. Nous apportons des solutions sectorielles pour générer des résultats commerciaux positifs et tangibles sur l’ensemble de la chaîne de valeur des organisations de nos clients.

Pourriez-vous souligner quelques innovations en matière de développement durable sur lesquelles travaille Schneider Electric ?

Jean-Pascal : Dans notre secteur, il y a deux perturbateurs dans l’équation du développement durable : la digitalisation, la manière de traiter les déchets, et l’électrification propre, la manière d’éliminer le carbone. Le plus important, c’est l’efficacité partout et dans toutes les directions.

Nous avons construit un métaverse d’entreprise complet capable de numériser les processus, l’alimentation et l’approvisionnement en énergie dans un modèle 3D qui collecte et s’adapte aux données en temps réel, traitées à la périphérie ou dans le cloud.

Nous avons permis à nos clients de numériser leur consommation de ressources et de lutter contre les émissions de scope 3. Nos logiciels agnostiques et nos architectures de réseaux intelligents contribuent à l’électrification et à la décarbonisation. Nous avons déployé des plateformes basées sur le cloud pour accroître l’efficacité de l’utilisation de l’énergie, améliorer l’efficacité, optimiser les chaînes de valeur et fournir des informations aux clients.

De plus, je suis fier que Schneider soit la première entreprise à éliminer le gaz à effet de serre SF6 du réseau électrique, au lieu d’utiliser uniquement de l’air.

La révolution de la “servitisation”

Comment le passage de modèles commerciaux axés sur les produits à des modèles commerciaux axés sur les services affecte-t-il votre secteur ?

Jean-Pascal :Nous avons mis en place la numérisation, qui rend beaucoup plus accessible la transition d’une activité axée sur les produits vers une activité axée sur les services. Chez Schneider, environ 10 % du chiffre d’affaires provient de services récurrents qui étaient auparavant transactionnels. C’est une révolution pour nous et c’est de loin l’aspect de l’entreprise qui connaît la croissance la plus rapide. En augmentant nos revenus d’abonnement, nous établissons une relation continue avec cette clientèle, ce qui rend le modèle doublement précieux pour nous. Le nombre d’actifs connectés a augmenté d’au moins 50 % par an au cours des cinq dernières années. La plupart de nos propositions de valeur se développent autour de la circularité de nos systèmes, du recyclage et de la mise à niveau pour accroître la souscription.

“Chez Schneider, environ 10 % du chiffre d’affaires provient de services récurrents qui étaient auparavant transactionnels. C’est une révolution pour nous.”

Jean-Pascal Tricoire

Aiman : Alimentée par le développement rapide des technologies, notamment le cloud, l’intelligence artificielle, l’Internet des objets, l’informatique de pointe et la 5G, la servitisation est le prochain marché de croissance. Ces technologies de rupture, associées à l’accès aux données en temps réel, permettent aux organisations d’offrir des services à valeur ajoutée basés sur la consommation. Ce passage du « produit » au « produit + services » améliorera l’efficacité, réduira les coûts et créera de nouvelles sources de revenus pour les organisations. Cependant, en améliorant l’expérience client, les modèles axés sur le service augmentent également les attentes des clients. Par exemple, si une organisation utilise la robotique en tant que service pour ses opérations d’entrepôt, elle s’attendra à ce que le service offre une productivité plus élevée en traitant de manière proactive les problèmes potentiels de maintenance et de performances.

“La servitisation est le prochain marché de croissance.”

Aiman Ezzat

Nous fournirons la première plateforme software-as-a-service d’Alstom pour développer des services ferroviaires numériques pour ses clients. La plateforme est basée sur le cloud, cyber-sécurisée, basée sur les données et livrée en partenariat avec Microsoft. Le projet soutiendra la transformation d’Alstom pour devenir un leader de la mobilité intelligente et durable, en accélérant le passage du produit aux services numériques, conformément au positionnement stratégique 2025 de l’entreprise. De nombreuses organisations se tournent vers les services numériques et cherchent à accélérer leur retour sur investissement à partir d’investissements numériques.

Quels changements les organisations doivent-elles apporter pour réussir le passage de modèles d’exploitation axés sur les produits à des modèles d’exploitation axés sur les services ?

Les organisations doivent avoir le courage d’abandonner les modèles hérités et d’en accélérer de nouveaux. Les organisations doivent être têtues sur le plan stratégique et agiles sur le plan tactique afin de survivre dans un environnement instable. Elles doivent avoir une vision à long terme, mais aussi être capables de pivoter face à tous les obstacles qui se dressent sur leur chemin. Chaque décision ou action doit être une porte à double sens, ce qui vous permet de revenir en arrière si la stratégie échoue.

Perspectives

Quelle nouvelle technologie vous passionne le plus et pourquoi ?

Jean-Pascal : Notre industrie relève le plus grand défi de notre génération, qui est le changement climatique. Le passage au numérique est la première étape de la transition vers une énergie propre. La numérisation améliore l’efficacité et connecte chaque étape de la chaîne de valeur. Il permet aux consommateurs de prendre des décisions plus éclairées. La décentralisation énergétique par l’électrification et la numérisation me fascine. Je suis ravi de diriger l’une des entreprises permettant aux gens de prendre le contrôle de leur consommation d’énergie.

Le numérique, le cloud et les données, combinés à l’IA, offrent une opportunité convaincante sur l’ensemble de la chaîne de valeur commerciale de nos clients – de l’expérience client à la conception de nouveaux produits et services, en passant par la numérisation et la transformation des chaînes de fabrication et d’approvisionnement et la refonte radicale des systèmes de gestion d’entreprise.

Du point de vue de l’avenir du travail, l’automatisation accrue, les progrès du métaverse, la réalité virtuelle, la réalité augmentée et le Web3 renforcent les capacités humaines et accélèrent le développement.

Quel conseil donneriez-vous à vos pairs concernant la gestion dans un environnement incertain ?

Jean-Pascal : S’entraider, et surtout échanger des points de vue avec des personnes différentes de vous, qui vivent dans des endroits différents, ou qui ont des parcours éducatifs ou environnementaux différents. Vous aurez peut-être des désaccords, mais nous pouvons apprendre à mieux comprendre nos différences que d’essayer de faire cavalier seul.

Aiman: TLe talent, l’innovation et la durabilité sont les principales priorités sur lesquelles nous devons agir collectivement pour construire l’avenir du travail – et l’avenir de la société dans son ensemble.