Le FinOps, incontournable pour maîtriser le cloud

À l’origine, le cloud était présenté comme un moyen sûr de faire baisser ses coûts d’infrastructure de 10 % à 20 %, et même jusqu’à 50 % dans le cas d’une transformation complète. Mais la réalité s’est vite révélée bien différente des business case initiaux. En effet, la consommation s’est trouvée dépendre de plusieurs facteurs dont l’importance n’avait pas toujours été suffisamment prise en compte ou anticipée : les subtilités des modèles de facturation, le type de migration, les pratiques des utilisateurs, le coût de l’énergie… Sans remettre en cause les avantages du cloud – élasticité, flexibilité, sécurité, résilience, innovation, empreinte carbone… –, le constat de ces dérapages économiques a conduit certains DSI à mettre leurs migrations en pause, voire à s’interroger sur la possibilité d’un retour en arrière. Sans aller jusqu’à une remise en cause technologique et stratégique aussi radicale, il est évident que les entreprises ne pourront poursuivre leur développement dans le cloud, et continuer d’en tirer toute la valeur métier, sans se donner les moyens d’en contrôler et d’en optimiser les coûts.

Une visibilité sans précédent

Pour cela, le FinOps apporte avant toute chose une visibilité indispensable et sans précédent. Il permet de savoir qui consomme quoi et comment dans le cloud, et donc d’évaluer le coût des ressources, des services et des applications qui s’y trouvent. Il permet aussi de déchiffrer les factures extrêmement touffues et complexes des cloud providers. En connaissant dès lors précisément la distribution et l’évolution des coûts, il est possible de repérer les excès, les gaspillages, les mauvaises pratiques, et de mettre en place une stratégie de contrôle et d’optimisation. Mieux encore, en montrant clairement aux responsables métiers et applicatifs ce qu’ils consomment (showback), on peut en faire les acteurs de cette optimisation, leur confier la responsabilité des coûts engendrés par leurs applications, et ainsi éviter d’imposer à tous les mêmes règles, déconnectées des contraintes et des besoins spécifiques de chacun. Enfin, pour achever de responsabiliser ces parties prenantes, l’étape suivante consisterait à leur refacturer ces coûts (chargeback), ce qui est toutefois encore rare car cela exige un niveau élevé de maturité sur le FinOps.

La gouvernance, la clé du succès

Si la plupart des DSI connaissent le FinOps et en voient l’intérêt, beaucoup se heurtent cependant aux écueils de sa mise en œuvre, à commencer par la mise en place de la gouvernance adéquate. C’est la clé du succès. Le FinOps doit être placé au centre de la DSI, nanti d’un poids suffisant, et non pas relégué en périphérie dans un rôle supplétif ou consultatif. Il doit en outre impliquer toutes les parties qui auront un rôle actif, et donc une responsabilité (accountability), dans la maîtrise des coûts : production, applications, métiers, finance… C’est ce qui va permettre de définir et faire respecter des bonnes pratiques dès l’origine des projets (FinOps by design), par exemple au niveau de l’architecture, mais aussi de diffuser au sein des équipes une culture FinOps qui fait encore trop souvent défaut. Lorsque l’analyse met en évidence des ressources orphelines inutilisées, on entend encore souvent dire « ça servira un jour » : l’un des défis des démarches FinOps, aujourd’hui, est de faire prendre conscience de l’inutilité et du coût de ces surconsommations de précaution à laquelle peut inciter l’absence de limitation du cloud. 

À ce déficit de culture s’ajoute la survivance de processus lourds, inadaptés à la réactivité que suppose le FinOps et que permet le cloud. Des changements qui devraient être immédiats se perdent dans les méandres des procédures de validation et des priorités opérationnelles, et les bénéfices promis par la démarche finissent par s’évaporer dans ce manque d’efficacité.

Une pratique complète au cœur de la DSI

Pour que le FinOps porte réellement ses fruits, il faut donc en faire une pratique complète au cœur de la DSI, avec son organisation, sa gouvernance, son outillage, et lui donner une autorité et une visibilité suffisantes pour faire évoluer autour d’elle les usages et la culture de tous les protagonistes du cloud. En ce qui concerne plus particulièrement les outils, le choix dépendra de l’architecture cloud, de la volumétrie, des impératifs et de la pertinence du reporting, de la maturité de l’organisation… Ils se rangent en trois catégories : les outils des cloud providers, basiques mais qui peuvent suffire pour démarrer ; les outils construits à partir de solutions de BI généralistes (PowerBI, Looker, QuickSight…), qui, sans expertise, restent limités et difficiles à maintenir ; et enfin, les outils spécialisés, plus coûteux mais qui proposent, clé en main, des fonctionnalités avancées de suivi, de prévision, d’optimisation, et qui tendent désormais vers la gestion de la performance et le Green IT.

Ces évolutions soulignent le rôle désormais central du FinOps, en passe de devenir le standard de la gestion d’environnements IT essentiellement à la demande. C’est notamment à travers lui que la DSI pourra aborder ses enjeux de demain comme le Green IT (en poussant à des architectures, des développements et des pratiques plus frugaux) ou l’adoption d’innovations prometteuses mais gourmandes telles que l’IA générative. Surveiller les POC sous l’angle FinOps permettra d’anticiper les coûts du passage à l’échelle et de bâtir des business cases mieux étayés, contrairement, par exemple, aux data lakes, dont les volumes et les modes de facturation ont parfois causé de désagréables surprises parce que ce travail préalable avait été insuffisant. En permettant de connaître, maîtriser et piloter la consommation des services numériques dans le cloud, le FinOps n’est pas l’ennemi de l’innovation, mais bien l’instrument d’une innovation responsable, alignée sur les grands objectifs de l’entreprise.