Southern star transforma la plataforma ERP para gestionar el flujo de crecimiento

Southern Star Central Gas Pipeline se dedica a ofrecer soluciones energéticas innovadoras mediante el talento, la tecnología y la colaboración. La empresa, líder en el transporte de gas natural al corazón de Estados Unidos, emprendió su mayor proyecto tecnológico hasta la fecha: la implantación de una plataforma ERP en toda su organización.

“Somos innovadores y tenemos visión de futuro”, dice Tami Wilson, directora financiera y directora de crecimiento de Southern Star. “A veces las empresas reguladas parecen ser un poco más lentas para moverse, pero nosotros somos todo lo contrario”.

Southern Star opera aproximadamente 5.800 millas de gasoductos de gas natural en las regiones del Medio Oeste y el Medio Continente de los Estados Unidos. El sistema de gasoductos, las instalaciones y los empleados de la empresa se encuentran en Missouri, Kansas, Oklahoma, Wyoming, Colorado, Nebraska y Texas, y su sede central está en Owensboro, Kentucky.

Construir una plataforma de crecimiento

“Todos estamos muy interesados en hacer crecer Southern Star”, dice Wilson. “Podemos hacerla crecer de forma orgánica o a través de adquisiciones, pero eso significa un aumento en términos de transacciones o número de clientes. Teníamos que estar preparados para el crecimiento, incluyendo tener la tecnología adecuada para poder tener éxito.”

La empresa necesitaba abordar sus sistemas divergentes y crear una plataforma integrada en toda la organización. Por ejemplo, el control horario era un programa diferente al de nóminas. También necesitaba modernizar su infraestructura con un traslado a la nube. Los procesos manuales y las hojas de cálculo de Excel no eran eficientes, y el sistema existente no soportaría los planes de crecimiento. Se tomó la decisión de introducir una nueva plataforma ERP.

En primer lugar, Southern Star desarrolló un sólido conocimiento de sus procesos existentes, además de conocer las posibles carencias. Los siguientes pasos fueron la revisión de las demostraciones de software y la evaluación de los posibles socios de transformación. Después de revisar formalmente a varios proveedores, Southern Star eligió a Oracle Cloud con Capgemini como su socio de transformación.

“Oracle era la opción más adecuada para nosotros”, explica Suzanne González, gerente de Planificación y Análisis Financiero y ex líder de proyectos ERP para Southern Star. “No era demasiado grande ni excesivamente complicado, y era lo suficientemente robusto como para permitir el crecimiento. También queríamos cierta estandarización y mejores prácticas, y nos pareció que Oracle las ponía sobre la mesa. Y con la nube, también aportaba la tecnología más avanzada”.

La gestión del cambio con sentido

“Tenemos una organización maravillosa con muy poca rotación”, dice Wilson. “La gente se siente cómoda con su forma de hacer el trabajo, así que, cuando se hace un cambio tan grande e intensivo, se necesita un buen plan de gestión del cambio. Y algunas personas estaban preocupadas, pero ahora estamos viendo eficiencias y mejoras”.

“No tomamos ninguna decisión precipitada y fuimos muy minuciosos en la preparación del proyecto”, explica Wilson. “Nos aseguramos de contar con la participación de todas las partes interesadas, cubrimos las funciones clave del proyecto con personas sólidas y determinamos cómo íbamos a avanzar”.

La gestión del cambio fue una parte importante del proyecto desde el principio, con un enfoque centrado tanto en los equipos como en las personas. Se creó un grupo de embajadores del cambio de diferentes partes de la empresa que se centró exclusivamente en cómo las personas se veían afectadas por el proyecto.

“La parte del proyecto relativa a las personas era tan importante o más que la evaluación de los cambios en todos nuestros sistemas”, afirma Patti Jenkins, especialista principal en desarrollo organizativo de Southern Star. “Nuestro principal objetivo y la forma en que realmente nos hicimos responsables a lo largo del proceso fue mirar el cambio a través de un embudo. ¿Nos aseguramos de que la gente conoce la visión y el producto final? ¿Estamos colaborando? ¿Estamos trabajando juntos en este cambio y presentándolo? ¿Vamos al ritmo adecuado? El equipo de embajadores del cambio nos ayudó mucho a mantenernos conectados con nuestra gente”.

Las reuniones semanales con los expertos en la materia de Southern Star y Capgemini ofrecieron la oportunidad de hablar de los cambios que se avecinaban y de cómo debían comunicarse a los equipos. Los procesos de RRHH, como las nóminas, las tarjetas de tiempo y los informes de ausencia, se vieron afectados por el proyecto, y todos los empleados de Southern Star sintieron algún cambio.

“Algunas partes de nuestra empresa tienen procesos completamente nuevos en cuanto a la forma de hacer su trabajo”, dice Jenkins. “Algunos de nuestros equipos tienen ahora un trabajo completamente nuevo. En definitiva, todo el mundo en Southern Star se vio afectado por esto, pero para mejor”.

Gestión del proyecto

“La metodología CloudNow de Capgemini realmente nos ayudó a mantener el pulso de cómo iba el proyecto”, explica González. “La cadencia diaria con el equipo nos ayudó a identificar los riesgos y a seguir hasta su resolución más rápidamente que un proyecto tradicional en cascada. También permitió que nuestros usuarios estuvieran en el sistema de inmediato. Esto significó que en un par de semanas después de comenzar el desarrollo, teníamos usuarios haciendo demostraciones y pruebas en el sistema.”

El paso de un mundo local a un entorno en la nube ha supuesto un ajuste. El antiguo sistema de Southern Star era muy personalizado porque los cambios podían solicitarse simplemente al departamento de TI. Ahora, las solicitudes deben registrarse y las mejoras son limitadas, ya que uno de los objetivos del proyecto era reducir la cantidad de personalización. Esto significa que el sistema puede actualizarse fácilmente cada trimestre para mantenerlo al día.

Southern Star también ha automatizado algunas de sus pruebas con Capgemini, una función que no estaba implementada en su anterior sistema local. La arquitectura en la nube permite automatizar las pruebas y garantiza que las actualizaciones trimestrales se realicen sin problemas.

Aunque la pandemia hizo que algunas partes del proceso fueran más difíciles, también ayudó al equipo del proyecto a centrarse. El grupo interno dedicó más horas al proyecto en lugar de desplazarse, lo que permitió ahorrar tiempo y costes de viaje.

“Una vez que entendimos que íbamos a hacer esto a distancia, trabajamos en las dificultades y establecimos las expectativas de que haríamos el proyecto desde las pruebas hasta la formación a distancia”, dice González. “No siempre fue óptimo, pero el equipo cumplió y aprendió muy rápidamente a colaborar a través de vídeo y llamadas telefónicas, así como del correo electrónico”.

“Siendo el líder de la Gestión del Cambio Organizacional (OCM), me preocupaba cómo íbamos a colaborar, construir los sistemas y aprender los nuevos procesos”, dice Jenkins. “Pero todo el mundo fue resiliente y estuvo a la altura del reto. De hecho, algunas personas dijeron que la pandemia les dio tiempo para estar en casa y concentrarse sin algunas de las distracciones habituales de la oficina. Seguimos avanzando”.

Transformar la experiencia de los empleados

Recursos Humanos es el área que más ha cambiado en la empresa. Tener los módulos de gestión del capital humano (HCM) bajo el mismo paraguas que las finanzas y la cadena de suministro ha representado un ajuste, pero hay más conexión en toda la empresa. Ahora, las prestaciones, el control del tiempo, las nóminas y el aprendizaje en línea forman parte del nuevo HCM, y los empleados están viendo los beneficios.

La respuesta a las opciones de autoservicio y móvil ha sido muy positiva. Antes del proyecto ERP, los empleados tenían que llamar a RRHH y enviar por fax documentos para cambiar una dirección o informar de un acontecimiento vital u otros cambios de información personal. Ahora los empleados pueden entrar en el sistema en cualquier momento y actualizar la información.

Southern Star tiene más de 400 empleados sobre el terreno y ahora introducen y envían tarjetas de tiempo o preparan informes de gastos a través de la aplicación móvil para que los apruebe el director. Y los directores también aprueban los informes, las tarjetas de tiempo y los informes de gastos en la aplicación.

“Realmente supone una gran diferencia para nosotros en todos los ámbitos”, explica González. “Por ejemplo, ahora los empleados pueden capturar fotos de los recibos y enviar los gastos a través de la aplicación. Una vez presentados, su jefe puede aprobarlos también en la aplicación. Esto agiliza todo el proceso”.

“Los nuevos empleados nos han comentado que el sistema es muy fácil de usar”, afirma. “Los miembros de nuestro equipo se están adaptando al cambio, así que fue positivo escuchar que personas que no tenían experiencia con nuestro antiguo sistema tuvieran comentarios positivos”.

Los usuarios también pueden hacer aprobaciones por correo electrónico. Se trata de una adición sencilla pero que supone un importante ahorro de tiempo para los empleados, ya que repercute en todas las áreas de RRHH, como los ascensos, las hojas de tiempo y las solicitudes de ausencia, así como en las solicitudes de la cadena de suministro, las facturas y los asientos en finanzas.

El paso a Oracle Cloud también permite a Southern Star aprovechar otras herramientas. Por ejemplo, ha implementado un sistema de código de barras que se integra bien con Oracle, y el módulo HCM cuenta ahora con un agregador de beneficios.

Preparados para el crecimiento

“No subestime el tiempo que necesita la organización para llevar a cabo el proyecto sin dejar de lado el día a día”, dice González. “Y no subestime el impacto que el cambio tendrá en todos los miembros de la organización. Asegúrese de buscar la opinión del equipo y sea lo suficientemente flexible para adaptarse a ella. Una parte crítica de nuestro proceso fue escuchar y cambiar de rumbo cuando fue necesario durante el proyecto.”

La metodología CloudNow de Capgemini también admite retrospectivas. Southern Star hizo sprints de tres semanas y utilizó las revisiones para desarrollar planes de acción. Ayudó a identificar las áreas en las que las personas tenían problemas con los compromisos de tiempo, por lo que los recursos se podían ajustar o añadir según fuera necesario.

“Estamos deseando ver la eficacia del sistema integrado”, afirma Wilson. “Los procesos manuales están siendo sustituidos y habrá menos trabajo transaccional. Esto significa que la gente puede dedicar más tiempo a analizar la información y utilizar los análisis de datos del sistema de forma que nos va a ayudar a avanzar como organización.”