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Si alguna vez te han hecho una de las siguientes preguntas, este breve documento es la lectura perfecta:

• ¿Me quitarán el trabajo los robots?
• ¿Puede un robot desviarse y cambiar los datos del sistema?
• ¿Por qué este chatbot no me entiende?
• ¿Comete errores la IA?
• ¿Cómo va a garantizar el cumplimiento de las políticas empresariales?
• ¿Cuál es su enfoque para garantizar que la gente utilice el autoservicio en lugar de preguntar a otra persona por correo electrónico?
• ¿Cómo va a garantizar el retorno de la inversión (ROI)?

Según la consultora empresarial Prosci, la gestión del cambio organizativo (GCO) comprende “el proceso, las herramientas y las técnicas para gestionar el aspecto humano del cambio con el fin de lograr un resultado empresarial necesario”. A pesar de esta impresionante definición, la gestión del cambio organizativo no recibe el reconocimiento crítico que merece como motor de valor. De hecho, en muchas organizaciones se confunde a menudo con la comunicación interna de los empleados.

No es de extrañar, pues, que los proyectos sigan sin alcanzar los niveles de adopción que son esenciales para cumplir los objetivos de retorno de la inversión (ROI).

¿Qué es la GCO?

En su esencia, la gestión organizativa consiste en animar y permitir a las personas que utilicen las herramientas en las que la organización ha invertido, con el fin de lograr un verdadero valor empresarial, y un retorno de esa inversión.

He aquí un ejemplo. Una organización pidió que se investigara por qué su asistente virtual de RRHH tenía un uso muy bajo en toda la empresa. Los equipos de TI y RRHH habían invertido una cantidad importante de dinero, tiempo y recursos para crear la solución, que debía reducir el tiempo de procesamiento de cada empleado de casi 30 minutos de llamadas al servicio de RRHH a cinco minutos con un asistente virtual, algo que parecía un gran beneficio para todos.

Investigamos la solución desde una perspectiva técnica -registros, código, diseño de la solución, experiencia de uso- y no pudimos encontrar muchos puntos importantes que faltaran. El asistente virtual era una persona divertida y servicial, que guiaba el proceso de forma organizada, y las pruebas técnicas y los registros sugerían que funcionaba como estaba previsto.

Sin embargo, encontramos un aspecto que había sido olvidado por los equipos centrados en la tecnología de la organización. El único lugar donde se mencionaba el asistente virtual a los empleados era una referencia en letra pequeña en un folleto de más de 300 páginas que se entrega a cada nueva contratación. Como resultado, estaban invirtiendo tiempo en localizar el equipo de servicio adecuado, reservar un hueco con un agente y luego repasar todo en una larga llamada. ¿El resultado? Una pérdida de tiempo para ellos, un uso innecesario de los recursos del servicio y la incapacidad de lograr el rendimiento esperado de la inversión.

¿Cómo ayuda el GCO?

GCO puede ayudar a cumplir los objetivos de innovación y transformación centrándose en los aspectos críticos del aspecto humano del cambio, en lugar de facilitar únicamente la comunicación y la formación. Estos aspectos pueden incluir la creación de la visión del cambio, que comprende la creación de un caso práctico para el cambio, la gestión eficaz de las partes interesadas, la ampliación de la transformación y un enfoque de la puesta en marcha que refuerce el cambio positivo. Parte de esta visión aborda el WIIFM -el “¿Qué hay para mí?” del empleado- y es el principio para lograr la aceptación, el uso continuo y el retorno de la inversión. Es el componente que más a menudo se pasa por alto en muchos proyectos de gestión del cambio.

Es muy importante la forma en que el cambio se integra en muchos silos de una organización. En el contexto de la inteligencia artificial (IA), no se trata tanto de introducir nuevas herramientas y programas informáticos como de cambiar la forma en que todos piensan, operan y hacen negocios. El mero entusiasmo por la nueva tecnología no convencerá a la gente. La ansiedad por la automatización (el miedo a que las máquinas sustituyan pronto a las personas y les quiten el trabajo) podría distraerlos de los beneficios que el cambio puede aportarles, y de cómo está afectando a los clientes.

Las organizaciones deben asegurarse de enmarcar y vender la IA como una evolución de algo que los empleados ya están haciendo, no simplemente como “el siguiente paso lógico”, sino como una reinvención de todo el proceso. En lugar de desechar lo que es familiar para las personas, los empleadores deben asegurarles que la nueva tecnología se suma a sus capacidades existentes, y que les permite desarrollar su verdadero potencial, que es algo que no es automatizable.

Barreras para la adopción de la automatización inteligente

La automatización inteligente de procesos (IPA) puede definirse como una combinación de automatización robótica de procesos (RPA), inteligencia artificial (IA) y análisis. A menudo se consideran tecnologías muy complejas que podrían amenazar la estabilidad laboral de los empleados que actualmente ejecutan los mismos procesos de forma manual. Por lo tanto, la resistencia al cambio no es sorprendente.

Capgemini ha llevado a cabo un análisis detallado de las vías de implementación típicas y los retos de la adopción de la automatización inteligente en muchos sectores y procesos empresariales. Lo que hemos encontrado en nuestro informe “Reshaping the Future: Unlocking Automation’s Untapped Value” es que sólo una minoría de organizaciones (16%) está desplegando múltiples casos de uso de la automatización a escala, es decir, una implementación que va más allá de los proyectos piloto y de prueba. Los retos más comunes de la PIA a los que se enfrentan las organizaciones son.

La GCO puede ayudar a eliminar muchas de estas barreras abordando eficazmente el aspecto humano del cambio.

Resultados de la GCO

Un GCO bien implantado permite a los empleados de toda la organización mejorar y perfeccionar la nueva solución continuamente, lo que puede estimular el crecimiento de los ingresos y asegurar el retorno de la inversión. Los empleados tienen que ser conscientes de cómo la nueva solución está cambiando su trabajo y de que participan activamente en su impulso y, gracias a ello, convierten a la organización en un motor de innovación continua.

Además, la GCO puede reducir la complejidad de la implantación de herramientas o programas informáticos identificando, involucrando y gestionando eficazmente a las partes interesadas y sus necesidades. Es probable que cada parte interesada o grupo de partes interesadas se encuentre en un lugar diferente en cuanto a perspectiva, preocupaciones y disposición a aceptar nuevas formas de trabajo. A menudo son las habilidades con las que las organizaciones se comunican, persuaden e involucran a estas personas las que determinarán el éxito del proyecto de IA. Si las partes interesadas no lo entienden, no se lo creerán, y entonces es muy probable que el proyecto fracase, y que no se obtenga su ROI.

Estudios de caso en contexto

Por lo general, los “robots de software” de la automatización de procesos robóticos (RPA) pueden funcionar en modo totalmente desatendido, y nunca son vistos por los empleados. Pero hay una tendencia creciente a introducir la RPA como modelo híbrido, en el que el robot trabaja mano a mano con su homólogo humano. El modelo híbrido permite a los empleados centrarse en lo que es más importante para la empresa, mientras que la solución robótica se encarga del procesamiento de datos y la automatización del sistema. Este nuevo modelo de cumplimiento de los procesos empresariales requiere un nuevo enfoque de adopción, formación y gestión de la mano de obra.

Otra tendencia importante es el uso de RPA en soluciones de autoservicio, en las que los chatbots o los asistentes virtuales actúan como la parte delantera de un proceso, y RPA trabaja en segundo plano, automatizando muchos sistemas heredados y fuentes de datos. Este enfoque permite satisfacer las solicitudes de los usuarios sin ningún tipo de trabajo manual. Todo se hace en tiempo real, y la solución está siempre disponible y totalmente automatizada, incluso con sistemas heredados desarticulados.

Vemos estas tendencias en el caso de un importante cliente nuestro del sector del transporte, que ha introducido trabajadores virtuales que trabajan mano a mano con sus homólogos humanos cumpliendo el proceso de cuentas por pagar. Los robots se encargaron del procesamiento inteligente de documentos (extracción de datos de documentos no estructurados) y de la automatización de todos los sistemas pertinentes, mientras que las personas gestionan las decisiones y la comunicación empresarial. Hasta el 90% de todo el trabajo se automatizó, mientras que en muchos puntos del flujo del proceso hay una comunicación continua entre robots y humanos. Como resultado, GCO tuvo que asegurarse de que las personas dejaran de realizar el procesamiento manual por sí mismas y dejaran que los robots se encargaran de ello en su lugar, confiando en la solución y, por tanto, haciendo crecer el negocio.

Para un importante cliente de servicios empresariales, hemos desplegado una solución basada en la IA para categorizar las consultas entrantes y automatizar la extracción de detalles clave de múltiples sistemas. Una solución tan avanzada, que utiliza enfoques de IA y aprendizaje automático de última generación, normalmente crearía desconfianza entre los propietarios de los procesos y los empleados. Sin embargo, en este caso, la introducción temprana de GCO permitió a nuestro cliente aumentar la participación de los empleados en el desarrollo de la formación necesaria. El uso de la gamificación hizo que el proceso fuera más accesible, lo que dio lugar a un mayor sentido de pertenencia del equipo, un impacto positivo en el rendimiento de la solución de IA y la aparición de nuevas ideas de mejora y desarrollo posterior.

Otra organización ha sentido el beneficio de combinar la GCO con la RPA dentro de su función de cobros en efectivo . El enfoque consistió en combinar RPA, IA y analítica en una única solución de asistente de cobro de efectivo que genera dinámicamente una voz similar a la humana y que realiza automáticamente llamadas de cobro en 24 idiomas, con variantes de acento local. Esto automatiza efectivamente la parte de la primera llamada del proceso de cobro de efectivo. Al utilizar las capacidades de IA más avanzadas para el procesamiento del lenguaje natural (PNL) y la automatización de los procesos empresariales, esta solución permite reimaginar todo el proceso de cobro de efectivo. En este proyecto, GCO tuvo que extenderse incluso más allá de la propia organización, y dar cabida a los interesados externos y a su propia cultura de trabajo.

Factores críticos de éxito para la GCO

Una GCO eficaz ayudará a las organizaciones a alcanzar los niveles de adopción que son esenciales para cumplir los objetivos de ROI en los programas de transformación digital que incluyen la IPA. Lo consigue, en primer lugar, teniendo en cuenta todas las áreas y personas de la organización que se verán afectadas por el proyecto, directa e indirectamente; y en segundo lugar, tomando medidas para minimizar cualquier impacto negativo del cambio.

Para asegurarse de que las nuevas soluciones de automatización se aplicarán con éxito en toda la organización y de que los empleados las utilizarán realmente, las empresas deben seguir las mejores prácticas de gestión del cambio y adaptar su enfoque a los desafíos únicos que presentan la tecnología, la cultura corporativa y la incertidumbre externa. Los siguientes ejemplos de mejores prácticas en materia de gestión del cambio pueden ayudar a obtener los mejores beneficios posibles de una estrategia de IA y PIA abordando el lado “humano” del cambio, todo ello marcando una diferencia significativa en la cuenta de resultados:

• GCO integrada: la GCO será más eficaz cuando se integre con la gestión de proyectos y cuando se incluya desde la fase de planificación/definición.
• Patrocinio activo y visible: las organizaciones deben proporcionar liderazgo ejecutivo y patrocinio del cambio para crear un entorno nuevo pero seguro para que los empleados se acostumbren a las nuevas herramientas y aprendan prácticas diferentes. A lo largo del proyecto, los líderes deben dar máxima prioridad a demostrar su compromiso con el proceso de transformación, recompensar la asunción de riesgos e incorporar los nuevos comportamientos a las operaciones diarias de la organización
• Un argumento a medida para el cambio: las empresas deben hacer que la nueva solución sea deseable y relevante para sus empleados presentando el panorama general, esbozando los objetivos de la organización e ilustrando cómo la solución ayudará a alcanzarlos. En otras palabras, para cada grupo de interesados, hay que exponer los argumentos a favor del cambio y responder a la pregunta “¿Qué me aporta?”. Siempre que sea posible, lo mejor es utilizar pruebas contundentes, como datos reales, historias convincentes y una visión clara.

Mantener las nuevas formas de trabajo impulsa el éxito

La transformación del trabajo es posible gracias a la tecnología, pero depende de que las personas no sólo cambien, sino que quieran cambiar.

Por eso, la gestión de la organización (GCO) desempeña un papel fundamental a la hora de garantizar el rendimiento de la inversión de cualquier proyecto importante de IA. Después de todo, la tecnología puede considerarse la parte fácil. Se puede contar con que haga lo que se ha diseñado.

Por el contrario, el éxito del proyecto depende de lo bien que las organizaciones hayan conseguido cambiar el comportamiento de las personas, y de si las nuevas formas de trabajar se mantienen y ofrecen resultados empresariales a lo largo del tiempo

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